SET FOREIGN_KEY_CHECKS=0;

UPDATE versao SET versao_codigo='8.4.37';
UPDATE versao SET ultima_atualizacao_bd='2015-10-29';
UPDATE versao SET ultima_atualizacao_codigo='2015-10-29';
UPDATE versao SET versao_bd=294;

UPDATE config SET config_grupo='legenda' WHERE config_nome='anexo_eb_nome';

UPDATE pratica_regra SET pratica_regra_campo='pratica_indicador_referencial' WHERE pratica_regra_campo='pratica_tem_referencial';

UPDATE pratica_mod_campo SET pratica_mod_campo_nome='pratica_indicador_superior' WHERE pratica_mod_campo_nome='pratica_indicador_ser_superior';
UPDATE pratica_regra_campo SET pratica_regra_campo_nome='pratica_indicador_superior' WHERE pratica_regra_campo_nome='pratica_indicador_ser_superior';
UPDATE pratica_regra SET pratica_regra_campo='pratica_indicador_superior' WHERE pratica_regra_campo='pratica_indicador_ser_superior';

INSERT INTO config_lista (config_nome, config_lista_nome) VALUES
	('genero_anexo_eb_nome','a'),
	('genero_anexo_eb_nome','o');

ALTER TABLE pratica_regra ADD COLUMN pratica_regra_preliminar TINYINT(1) DEFAULT 0;
ALTER TABLE pratica_regra CHANGE pratica_regra_campo pratica_regra_campo VARCHAR(80) DEFAULT NULL;

ALTER TABLE pratica_modelo ADD COLUMN pratica_modelo_tipo VARCHAR(50) DEFAULT 'fnq_2015';
UPDATE pratica_modelo SET pratica_modelo_tipo='fnq_2014' WHERE pratica_modelo_id < 10;

ALTER TABLE pratica_requisito ADD COLUMN pratica_gerencial TINYINT(1) DEFAULT 0;
ALTER TABLE pratica_requisito ADD COLUMN pratica_justificativa_gerencial MEDIUMTEXT;
ALTER TABLE pratica_requisito ADD COLUMN pratica_agil TINYINT(1) DEFAULT 0;
ALTER TABLE pratica_requisito ADD COLUMN pratica_justificativa_agil MEDIUMTEXT;

ALTER TABLE pratica_requisito ADD COLUMN pratica_refinada_implantacao TINYINT(1) DEFAULT 0;
ALTER TABLE pratica_requisito ADD COLUMN pratica_justificativa_refinada_implantacao MEDIUMTEXT;
ALTER TABLE pratica_requisito ADD COLUMN pratica_incoerente TINYINT(1) DEFAULT 0;
ALTER TABLE pratica_requisito ADD COLUMN pratica_justificativa_incoerente MEDIUMTEXT;

ALTER TABLE pratica_indicador_requisito ADD COLUMN pratica_indicador_requisito_favoravel TINYINT(1) DEFAULT 0;
ALTER TABLE pratica_indicador_requisito ADD COLUMN pratica_indicador_requisito_justificativa_favoravel MEDIUMTEXT;
ALTER TABLE pratica_indicador_requisito ADD COLUMN pratica_indicador_requisito_superior TINYINT(1) DEFAULT 0;
ALTER TABLE pratica_indicador_requisito ADD COLUMN pratica_indicador_requisito_justificativa_superior MEDIUMTEXT;

DROP TABLE IF EXISTS pratica_complemento;

CREATE TABLE pratica_complemento (
	pratica_complemento_id INTEGER(100) UNSIGNED NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  pratica_complemento_pratica INTEGER(100) UNSIGNED DEFAULT NULL,
  pratica_complemento_marcador INTEGER(100) UNSIGNED DEFAULT NULL,
  pratica_complemento_ano INTEGER(4) DEFAULT NULL,
  pratica_complemento_uuid VARCHAR(36) DEFAULT NULL,
  PRIMARY KEY (pratica_complemento_id),
  KEY pratica_complemento_pratica (pratica_complemento_pratica),
  KEY pratica_complemento_marcador (pratica_complemento_marcador),
  CONSTRAINT pratica_complemento_marcador FOREIGN KEY (pratica_complemento_marcador) REFERENCES pratica_marcador (pratica_marcador_id) ON DELETE CASCADE ON UPDATE CASCADE,
  CONSTRAINT pratica_complemento_pratica FOREIGN KEY (pratica_complemento_pratica) REFERENCES praticas (pratica_id) ON DELETE CASCADE ON UPDATE CASCADE
)ENGINE=InnoDB CHARACTER SET latin1 COLLATE latin1_swedish_ci;


DROP TABLE IF EXISTS pratica_evidencia;

CREATE TABLE pratica_evidencia (
	pratica_evidencia_id INTEGER(100) UNSIGNED NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  pratica_evidencia_pratica INTEGER(100) UNSIGNED DEFAULT NULL,
  pratica_evidencia_marcador INTEGER(100) UNSIGNED DEFAULT NULL,
  pratica_evidencia_ano INTEGER(4) DEFAULT NULL,
  pratica_evidencia_uuid VARCHAR(36) DEFAULT NULL,
  PRIMARY KEY (pratica_evidencia_id),
  KEY pratica_evidencia_pratica (pratica_evidencia_pratica),
  KEY pratica_evidencia_marcador (pratica_evidencia_marcador),
  CONSTRAINT pratica_evidencia_marcador FOREIGN KEY (pratica_evidencia_marcador) REFERENCES pratica_marcador (pratica_marcador_id) ON DELETE CASCADE ON UPDATE CASCADE,
  CONSTRAINT pratica_evidencia_pratica FOREIGN KEY (pratica_evidencia_pratica) REFERENCES praticas (pratica_id) ON DELETE CASCADE ON UPDATE CASCADE
)ENGINE=InnoDB CHARACTER SET latin1 COLLATE latin1_swedish_ci;


DROP TABLE IF EXISTS pratica_indicador_complemento;

CREATE TABLE pratica_indicador_complemento (
	pratica_indicador_complemento_id INTEGER(100) UNSIGNED NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  pratica_indicador_complemento_indicador INTEGER(100) UNSIGNED DEFAULT NULL,
  pratica_indicador_complemento_marcador INTEGER(100) UNSIGNED DEFAULT NULL,
  pratica_indicador_complemento_ano INTEGER(4) DEFAULT NULL,
  pratica_indicador_complemento_uuid VARCHAR(36) DEFAULT NULL,
  PRIMARY KEY (pratica_indicador_complemento_id),
  KEY pratica_indicador_complemento_indicador (pratica_indicador_complemento_indicador),
  KEY pratica_indicador_complemento_marcador (pratica_indicador_complemento_marcador),
  CONSTRAINT pratica_indicador_complemento_marcador FOREIGN KEY (pratica_indicador_complemento_marcador) REFERENCES pratica_marcador (pratica_marcador_id) ON DELETE CASCADE ON UPDATE CASCADE,
  CONSTRAINT pratica_indicador_complemento_indicador FOREIGN KEY (pratica_indicador_complemento_indicador) REFERENCES pratica_indicador (pratica_indicador_id) ON DELETE CASCADE ON UPDATE CASCADE
)ENGINE=InnoDB CHARACTER SET latin1 COLLATE latin1_swedish_ci;


DROP TABLE IF EXISTS pratica_indicador_evidencia;

CREATE TABLE pratica_indicador_evidencia (
	pratica_indicador_evidencia_id INTEGER(100) UNSIGNED NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  pratica_indicador_evidencia_indicador INTEGER(100) UNSIGNED DEFAULT NULL,
  pratica_indicador_evidencia_marcador INTEGER(100) UNSIGNED DEFAULT NULL,
  pratica_indicador_evidencia_ano INTEGER(4) DEFAULT NULL,
  pratica_indicador_evidencia_uuid VARCHAR(36) DEFAULT NULL,
  PRIMARY KEY (pratica_indicador_evidencia_id),
  KEY pratica_indicador_evidencia_indicador (pratica_indicador_evidencia_indicador),
  KEY pratica_indicador_evidencia_marcador (pratica_indicador_evidencia_marcador),
  CONSTRAINT pratica_indicador_evidencia_marcador FOREIGN KEY (pratica_indicador_evidencia_marcador) REFERENCES pratica_marcador (pratica_marcador_id) ON DELETE CASCADE ON UPDATE CASCADE,
  CONSTRAINT pratica_indicador_evidencia_indicador FOREIGN KEY (pratica_indicador_evidencia_indicador) REFERENCES pratica_indicador (pratica_indicador_id) ON DELETE CASCADE ON UPDATE CASCADE
)ENGINE=InnoDB CHARACTER SET latin1 COLLATE latin1_swedish_ci;	
	
DELETE FROM pratica_modelo WHERE pratica_modelo_id >=10;
DELETE FROM pratica_criterio WHERE pratica_criterio_id >=73;
DELETE FROM pratica_item WHERE pratica_item_id >=191;
DELETE FROM pratica_marcador WHERE pratica_marcador_id >=1041;
DELETE FROM pratica_verbo WHERE pratica_verbo_id >=1642;
DELETE FROM pratica_regra_campo WHERE pratica_regra_campo_id >=90;
DELETE FROM pratica_regra WHERE pratica_regra_id >=961;


INSERT INTO pratica_modelo (pratica_modelo_id, pratica_modelo_nome, pratica_modelo_pontos, pratica_modelo_obs, pratica_modelo_tipo, pratica_modelo_ordem) VALUES 
  (10,'FNQ 2015 250 pontos',250,'<p>Aplicáveis às organizações que estão em estágios iniciais de evolução do seu sistema de gestão e começando a medir e perceber melhorias nos seus resultados.</p>','fnq_2015',8),
  (11,'FNQ 2015 500 pontos',500,'<p>Aplicáveis às organizações cujo sistema de gestão está em franca evolução e já demonstram competitividade e atendimento às expectativas de partes interessadas em vários resultados.</p>','fnq_2015',9),
  (12,'FNQ 2015 1000 pontos',1000,'<p>aplicáveis às organizações que têm um sistema de gestão bastante evoluído, já demonstram excelência em alguns resultados, competitividade na maioria e pleno atendimento às expectativas de partes interessadas em quase todos eles.</p>','fnq_2015',10);

UPDATE pratica_mod_campo SET pratica_mod_campo_modelo=9 WHERE pratica_mod_campo_modelo=8;

INSERT INTO pratica_mod_campo (pratica_mod_campo_id, pratica_mod_campo_modelo, pratica_mod_campo_nome) VALUES
  (117,10,'pratica_adequada'),
	(118,10,'pratica_controlada'),
	(119,10,'pratica_proativa'),
	(120,10,'pratica_abrage_pertinentes'),
	(121,10,'pratica_continuada'),
	(122,10,'pratica_refinada'),
	(123,10,'pratica_refinada_implantacao'),
	(124,10,'pratica_coerente'),
	(125,10,'pratica_incoerente'),
	(126,10,'pratica_interrelacionada'),
	(127,10,'pratica_cooperacao'),
	(128,10,'pratica_gerencial'),
	(129,10,'pratica_agil'),
	(130,10,'pratica_indicador_favoravel'),
	(131,10,'pratica_indicador_superior'),
	(132,10,'pratica_indicador_relevante'),
	(133,10,'pratica_indicador_atendimento'),
	(134,10,'pratica_indicador_estrategico'),
	(135,11,'pratica_adequada'),
	(136,11,'pratica_controlada'),
	(137,11,'pratica_proativa'),
	(138,11,'pratica_abrage_pertinentes'),
	(139,11,'pratica_continuada'),
	(140,11,'pratica_refinada'),
	(141,11,'pratica_refinada_implantacao'),
	(142,11,'pratica_coerente'),
	(143,11,'pratica_incoerente'),
	(144,11,'pratica_interrelacionada'),
	(145,11,'pratica_cooperacao'),
	(146,11,'pratica_cooperacao_partes'),
	(147,11,'pratica_arte'),
	(148,11,'pratica_gerencial'),
	(149,11,'pratica_agil'),
	(150,11,'pratica_indicador_favoravel'),
	(151,11,'pratica_indicador_superior'),
	(152,11,'pratica_indicador_relevante'),
	(153,11,'pratica_indicador_atendimento'),
	(154,11,'pratica_indicador_lider'),
	(155,11,'pratica_indicador_estrategico'),
	(156,12,'pratica_adequada'),
	(157,12,'pratica_controlada'),
	(158,12,'pratica_proativa'),
	(159,12,'pratica_abrage_pertinentes'),
	(160,12,'pratica_continuada'),
	(161,12,'pratica_refinada'),
	(162,12,'pratica_coerente'),
	(163,12,'pratica_incoerente'),
	(164,12,'pratica_interrelacionada'),
	(165,12,'pratica_cooperacao'),
	(166,12,'pratica_cooperacao_partes'),
	(167,12,'pratica_arte'),
	(168,12,'pratica_inovacao'),
	(169,12,'pratica_gerencial'),
	(170,12,'pratica_agil'),
	(171,12,'pratica_indicador_favoravel'),
	(172,12,'pratica_indicador_superior'),
	(173,12,'pratica_indicador_relevante'),
	(174,12,'pratica_indicador_atendimento'),
	(175,12,'pratica_indicador_lider'),
	(176,12,'pratica_indicador_excelencia'),
	(177,12,'pratica_indicador_estrategico');



INSERT INTO pratica_criterio (pratica_criterio_id, pratica_criterio_modelo, pratica_criterio_numero, pratica_criterio_nome, pratica_criterio_pontos, pratica_criterio_obs, pratica_criterio_orientacao, pratica_criterio_resultado) VALUES 
 	(73,10,1,'Liderança',33,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos à cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, exercício da liderança e análise do desempenho da organização.</p>',NULL,0),
  (74,10,2,'Estratégias e Planos',20,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos à formulação e implementação das estratégias.</p>',NULL,0),
  (75,10,3,'Clientes',20,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos à análise e desenvolvimento de mercado e ao relacionamento com clientes.</p>',NULL,0),
  (76,10,4,'Sociedade',	12,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.</p>',NULL,0),
  (77,10,5,'Informações e Conhecimento',	12,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos às informações da organização e ao conhecimento organizacional.</p>',NULL,0),
  (78,10,6,'Pessoas',20,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida.</p>',NULL,0),
  (79,10,7,'Processos',33,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor, processos relativos a fornecedores e processos econômico-financeiros.</p>',NULL,0),
  (80,10,8,'Resultados',100,'<p>Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental e relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.</p>',NULL,1),
  (81,11,1,'Liderança',55,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos à cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, exercício da liderança e análise do desempenho da organização.</p>',NULL,0),
  (82,11,2,'Estratégias e Planos ',35,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos à formulação e implementação das estratégias.</p>',NULL,0),
  (83,11,3,'Clientes',40,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos à análise e desenvolvimento de mercado e ao relacionamento com clientes.</p>',NULL,0),
  (84,11,4,'Sociedade',30,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.</p>',NULL,0),
  (85,11,5,'Informações e conhecimento',25,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos às informações da organização e ao conhecimento organizacional.</p>',NULL,0),
  (86,11,6,'Pessoas',45,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida.</p>',NULL,0),
  (87,11,7,'Processos',50,'<p>Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor, processos relativos a fornecedores e processos econômico-financeiros.</p>',NULL,0),
  (88,11,8,'Resultados',220,'<p>Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental e relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.</p>',NULL,1),
  (89,12,1,'Liderança',112,'<p>Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, levantamento de interesses das partes interessadas, exercício da liderança e análise do desempenho da organização.</p>',NULL,0),
  (90,12,2,'Estratégias e Planos',60,'<p>Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à formulação e à implementação das estratégias.</p>',NULL,0),
  (91,12,3,'Clientes',60,'<p>Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à análise e desenvolvimento de mercado e ao relacionamento com clientes.</p>',NULL,0),
  (92,12,4,'Sociedade',60,'<p>Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.</p>',NULL,0),
  (93,12,5,'Informações e Conhecimento',60,'<p>Este Critério aborda os processos gerenciais relativos às informações da organização e ao conhecimento organizacional.</p>',NULL,0),
  (94,12,6,'Pessoas',90,'<p>Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida.</p>',NULL,0),
  (95,12,7,'Processos',108,'<p>Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor, processos relativos a fornecedores e processos econômico-financeiros.</p>',NULL,0),
  (96,12,8,'Resultados',450,'<p>Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental e relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.</p>',NULL,1);


INSERT INTO pratica_item (pratica_item_id, pratica_item_criterio, pratica_item_numero, pratica_item_nome, pratica_item_pontos, pratica_item_obs, pratica_item_orientacao, pratica_item_oculto) VALUES 
  (191,73,1,'Liderança',33,NULL,NULL,1),
  (192,74,1,'Estratégias e Planos',20,NULL,NULL,1),
  (193,75,1,'Clientes',20,NULL,NULL,1),
  (194,76,1,'Sociedade',12,NULL,NULL,1),
  (195,77,1,'Informações e Conhecimento',12,NULL,NULL,1),
  (196,78,1,'Pessoas',20,NULL,NULL,1),
  (197,79,1,'Processos',33,NULL,NULL,1),
  (198,80,1,'Resultado',100,NULL,NULL,1),
  (199,81,1,'Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão',15,'<p>Este item aborda processos gerenciais utilizados para estabelecer valores e princípios organizacionais e padrões de conduta, identificar elementos da cultura organizacional, estabelecer padrões, controlar e melhorar processos gerenciais, para obter e utilizar as melhores práticas de gestão.</p>',NULL,0),
  (200,81,2,'Governança',	10,'<p>Este item aborda processos gerenciais referentes a gerenciar riscos aos quais a organização está sujeita, tomar, comunicar e implementar decisões e prestar contas, pela direção, das ações e resultados alcançados.</p>',NULL,0),
  (201,81,3,'Levantamento de interesses e exercício da liderança',15,'<p>Este item aborda processos gerenciais utilizados para conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas, bem como os processos gerenciais da direção empregados para exercício da sua liderança e interação com as partes interessadas.</p>',NULL,0),
  (202,81,4,'Análise do desempenho da organização',15,'<p>Este item aborda processos gerenciais utilizados para obter referenciais comparativos, analisar o desempenho operacional e estratégico da organização, em termos de alcance de metas, competitividade e de atendimento de requisitos de partes interessadas e para acompanhar a implementação das decisões decorrentes da análise.</p>',NULL,0),
  (203,82,1,'Formulação das estratégias',15,'<p>Este item aborda processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente de atuação, e ambiente interno, identificar os ativos intangíveis e definir as estratégias da organização.</p>',NULL,0),
  (204,82,2,'Implementação das estratégias',20,'<p>Este item aborda processos gerenciais utilizados para estabelecer e desdobrar metas e planos de ação pelos processos e acompanhar a implementação dos planos de ação.</p>',NULL,0),
  (205,83,1,'Análise e desenvolvimento de mercado',20,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para segmentar o mercado, entender as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, divulgar os produtos e as marcas e para avaliar a imagem perante os clientes e mercados.</p>','<ol>\t<li>O mercado abordado neste Item refere-se aos mercados que são alvos da colocação de produtos da organização.</li>\t<li>Explicitar, quando aplicável, como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho são requeridos em 8.3.</li>\t<li>Os parceiros com características de clientes devem ser abordados neste Item, onde aplicável.</li></ol>',0),
  (206,83,2,'Relacionamento com clientes',20,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para permitir que o cliente tenha acesso à organização, avaliar a satisfação e insatisfação dos clientes e utilizar as informações para melhoria.</p>','<ol>\t<li>Explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados e dos parceiros, quando aplicável.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.3.</li></ol>',0),
  (207,84,1,'Responsabilidade socioambiental',15,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar e atender as leis, regulamentos e normas, tratar os impactos dos produtos, processos e instalações, propiciar a acessibilidade e promover ações voluntárias, visando ao desenvolvimento sustentável.</p>','<ol>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.2.</li></ol>',0),
  (208,84,2,'Desenvolvimento social',15,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar e utilizar as necessidades e expectativas, para promover o desenvolvimento da sociedade, avaliar a satisfação da sociedade e zelar pela imagem da organização.</p>','<ol>\t<li>Neste Item, a sociedade inclui as comunidades existentes no entorno das instalações da organização, quando a presença das instalações no local for relevante.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho são requeridos em 8.2.</li></ol>',0),
  (209,85,1,'Informações da organização',15,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para se identificar necessidades de informação, desenvolver e implantar os sistemas de informação e manter a segurança das informações.</p>',NULL,0),
  (210,85,2,'Conhecimento organizacional',	10,'<p>Este item aborda a implementação de processos gerenciais utilizados para desenvolver, difundir e utilizar os conhecimentos mais importantes para organização realizar a missão.</p>',NULL,0),
  (211,86,1,'Sistemas de trabalho',15,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para definir a organização do trabalho, identificar competências, selecionar e integrar pessoas, avaliar o desempenho e reconhecer as pessoas buscando o alcance de metas.</p>','<ol>\t<li>Explicitar, quando aplicável, as práticas de gestão de pessoas que variam em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, tais como gestores, técnicos, administrativos e operacionais, horistas e mensalistas, contratados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho são requeridos em 8.4.</li></ol>',0),
  (212,86,2,'Capacitação e desenvolvimento',15,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas, conceber os programas de capacitação e desenvolvimento e promover o desenvolvimento comportamental e da cidadania.</p>','<ol>\t<li>Explicitar, quando aplicável, as práticas de gestão de pessoas que variam em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, tais como gestores, técnicos, administrativos e operacionais, horistas e mensalistas, contratados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho são requeridos em 8.4.</li></ol>',0),
  (213,86,3,'Qualidade de vida',15,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar os perigos e tratar os riscos relacionados à saúde e segurança, identificar e utilizar as necessidades e expectativas e avaliar o bem-estar e a satisfação das pessoas.</p>','<ol>\t<li>Explicitar, quando aplicável, as práticas de gestão de pessoas que variam em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, tais como gestores, técnicos, administrativos e operacionais, horistas e mensalistas, contratados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho são requeridos em 8.4.</li></ol>',0),
  (214,87,1,'Processos da cadeia de valor',20,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar requisitos de produtos e processos, desenvolver novos produtos e para projetar, controlar, analisar e melhorar produtos e processos.</p>',NULL,0),
  (215,87,2,'Processos relativos a fornecedores',	10,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para qualificar, selecionar e avaliar os fornecedores e para comprometê-los com a excelência.</p>',NULL,0),
  (216,87,3,'Processos econômico-financeiros',20,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para monitorar os impactos na sustentabilidade econômico-financeira da organização, assegurar os recursos para apoiar as operações e as estratégias e para elaborar e controlar o orçamento.</p>',NULL,0),
  (217,88,1,'Econômico-financeiros',50,'<p>Este Item aborda os resultados econômico-financeiros da organização.</p>',NULL,0),
  (218,88,2,'Sociais e ambientais',35,'<p>Este Item aborda os resultados sociais e ambientais da organização.</p>',NULL,0),
  (219,88,3,'Relativos a clientes e mercados',50,'<p>Este Item aborda os resultados relativos aos clientes e mercados alvos da organização.</p>',NULL,0),
  (220,88,4,'Relativos às pessoas',35,'<p>Este Item aborda os resultados relativos às pessoas da força de trabalho.</p>',NULL,0),
  (221,88,5,'Relativos aos processos',50,'<p>Este Item aborda os resultados relativos aos produtos, aos processos da cadeia de valor, aos fornecedores e aos processos de gestão transversais.</p>',NULL,0),
  (222,89,1,'Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão',28,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para estabelecer valores e princípios organizacionais e padrões de conduta, identificar e desenvolver elementos da cultura organizacional, manter a comunicação com todos os públicos, estabelecer padrões, controlar e melhorar processos gerenciais, e para obter e utilizar as melhores práticas de gestão.</p>',NULL,0),
  (223,89,2,'Governança',28,'<p>Este item aborda os processos gerenciais utilizados para estabelecer diretrizes, assegurar a conformidade com requisitos e diretrizes, gerenciar riscos aos quais a organização está sujeita, tomar decisões e comunicar fatos importantes, e prestar contas pela direção das ações e resultados alcançados.</p>',NULL,0),
  (224,89,3,'Levantamento de interesses e exercício da liderança',28,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar partes interessadas e levantar seus interesses; identificar necessidades e expectativas dos controladores e demais partes interessadas, traduzindo-as em requisitos; identificar redes de atuação, bem como os processos gerenciais da direção empregados para exercício da sua liderança e interação com as partes interessadas.</p>',NULL,0),
  (225,89,4,'Análise do desempenho da organização',28,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para selecionar indicadores e informações, visando à análise do desempenho, identificar e obter referenciais comparativos, analisar o desempenho operacional e estratégico da organização, em termos de alcance de metas, competitividade e de atendimento de requisitos de partes interessadas, bem como acompanhar a implementação das decisões decorrentes da análise.</p>',NULL,0),
  (226,90,1,'Formulação das estratégias',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente, os mercados, o setor de atuação, os ativos intangíveis e o ambiente interno, e para definir as estratégias e avaliar o modelo de negócio.</p>','<ol>\t<li>A expressão &ldquo;formulação das estratégias&rdquo; refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização a fim de se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outros métodos, para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.</li></ol>',0),
  (227,90,2,'Implementação das estratégias',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para definir indicadores, estabelecer e desdobrar metas e planos de ação pelos processos, alocar recursos e acompanhar a implementação dos planos de ação.</p>',NULL,0),
  (228,91,1,'Análise e desenvolvimento de mercado',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para analisar o mercado, entender as necessidades e expectativas dos clientes, desenvolver e proteger as marcas, tornar os produtos e as marcas conhecidos, bem como para avaliar a imagem perante os clientes e mercados.</p>','<ol>\t<li>O mercado abordado neste Item refere-se aos mercados que são alvos da colocação de produtos da organização.</li>\t<li>Explicitar, quando aplicável, como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.3.</li>\t<li>Os parceiros com características de clientes devem ser abordados neste Item, onde aplicável.</li></ol>',0),
  (229,91,2,'Relacionamento com clientes',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para permitir que o cliente tenha acesso à organização, avaliar a satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes, e utilizar as informações para melhoria e desenvolvimento de parcerias.</p>','<ol>\t<li>Explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados e dos parceiros, quando aplicável.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.3.</li></ol>',0),
  (230,92,1,'Responsabilidade socioambiental',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para traduzir a legislação em requisitos de desempenho, tratar os impactos dos produtos, processos e instalações, prevenir acidentes na sociedade e no meio ambiente, propiciar a acessibilidade e promover ações voluntárias visando ao desenvolvimento sustentável. PROCESSOS gERENCIAIS complement</p>','<ol>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.2.</li></ol>',0),
  (231,92,2,'Desenvolvimento social',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as necessidades e expectativas da sociedade a fim de promover o desenvolvimento social, bem como avaliar sua satisfação e utilizar as informações obtidas para a melhoria das ações sociais, avaliação e zelo pela imagem da organização perante a sociedade.</p>','<ol>\t<li>Neste Item, a sociedade inclui as comunidades existentes no entorno das instalações da organização, quando a presença das instalações no local for relevante.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.2.</li></ol>',0),
  (232,93,1,'Informações da organização',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar necessidades de informação e de seu tratamento, definir, desenvolver, implantar e melhorar os sistemas de informação, integrar as informações da organização com as partes interessadas externas e disponibilizá-las, mantida a segurança das informações.</p>',NULL,0),
  (233,93,2,'Conhecimento da organizacão',30,'<p>Este Item aborda a implementação de processos gerenciais utilizados para identificar, desenvolver, reter, proteger, difundir e utilizar os conhecimentos necessários para realizar as operações e implementar as estratégias da organização.</p>',NULL,0),
  (234,94,1,'Sistemas de trabalho',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para definir a organização do trabalho, identificar competências, selecionar e integrar pessoas, avaliar e planejar a melhoria do desempenho, bem como para remunerar e reconhecer as pessoas, buscando o alto desempenho.</p>','<ol>\t<li>Explicitar, quando aplicável, as práticas de gestão de pessoas que variam em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, tais como gestores, técnicos, administrativos e operacionais, horistas e mensalistas, contratados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.4.</li></ol>',0),
  (235,94,2,'Capacitação e desenvolvimento',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas, conceber e avaliar a eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento, identificar e preparar novos líderes e sucessores, e desenvolver as pessoas como indivíduos, cidadãos e profissionais.</p>','<ol>\t<li>Explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.4.</li></ol>',0),
  (236,94,3,'Qualidade de vida',30,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para tratar os riscos relacionados à saúde e segurança, identificar as necessidades e expectativas, avaliar o bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas, promover a qualidade de vida e manter um clima organizacional favorável à criatividade, à inovação e à excelência no desempenho.</p>','<ol>\t<li>Explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta os diferentes grupos, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização, esclarecendo, quando necessário, as diferenças existentes.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.4.</li></ol>',0),
  (237,95,1,'Processos da cadeia de valor',36,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar requisitos de processos e produtos, projetar, analisar e melhorar produtos e processos, considerando as inovações, novas tecnologias e as características dos produtos e processos de concorrentes ou de outras organizações de referência.</p>','<ol>\t<li>Os processos da cadeia de valor são requeridos em Perfil P1B(2). Em razão das particularidades da gestão dos processos relativos aos fornecedores e dos processos econômico-financeiros, esses são tratados em destaque nos itens 7.2 e 7.3, respectivamente.</li>\t<li>Os produtos citados nas questões deste Item são aqueles gerados, entregues e oferecidos com suporte para os clientes, incluindo serviços associados a essas atividades.</li>\t<li>Explicitar, quando aplicável, como as práticas variam em função das peculiaridades ou importância dos processos da cadeia de valor.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.5.</li></ol>',0),
  (238,95,2,'Processos relativos a fornecedores',36,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para desenvolver a cadeia de suprimentos, conhecer, qualificar, selecionar, monitorar e avaliar os fornecedores, bem como para comprometê-los com a excelência.</p>','<ol>\t<li>Explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores.</li>\t<li>Os parceiros mencionados nesse Item representam uma categoria especial de fornecedores, com os quais se estabelecem alianças estratégicas e cujo desempenho é crítico para o negócio. Podem ser incluídos nesta categoria os distribuidores e revendedores. Os fornecedores dessa categoria são requeridos no Perfil P1D(6).</li>\t<li>Os requisitos relativos a fornecedores deste Item aplicam-se também àqueles considerados parceiros.</li>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, são requeridos em 8.5.</li></ol>',0),
  (239,95,3,'Processos econômico-financeiros',36,'<p>Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para monitorar os impactos na sustentabilidade econômico-financeira da organização, assegurar os recursos para apoiar as operações e as estratégias, quantificar, tratar e monitorar os riscos mais significativos que podem afetar as demonstrações financeiras, bem como para elaborar e controlar o orçamento.</p>','<ol>\t<li>Os resultados dos principais indicadores de desempenho bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item são requeridos em 8.1.</li></ol>',0),
  (240,96,1,'Econômico-financeiros',100,'<p>Este Item aborda os resultados econômico-financeiros da organização.</p>',NULL,0),
  (241,96,2,'Sociais e ambientais',75,'<p>Este Item aborda os resultados sociais e ambientais da organização.</p>',NULL,0),
  (242,96,3,'Relativos a clientes e mercados',100,'<p>Este Item aborda os resultados relativos aos clientes e mercados-alvo da organização.</p>',NULL,0),
  (243,96,4,'Relativos às pessoas',75,'<p>Este Item aborda os resultados relativos às pessoas da força de trabalho.</p>',NULL,0),
  (244,96,5,'Relativos aos processos',100,'<p>Este Item aborda os resultados relativos aos produtos, aos processos da cadeia de valor, aos fornecedores e aos demais processos de gestão transversais.</p>',NULL,0);



INSERT INTO pratica_marcador (pratica_marcador_id, pratica_marcador_item, pratica_marcador_letra, pratica_marcador_texto, pratica_marcador_extra, pratica_marcador_evidencia, pratica_marcador_orientacao) VALUES	
	(1041,191,'a','<p>Como são comunicados os valores e princípios organizacionais, padrões de conduta, objetivos e metas, interna e externamente?</p>','<ul><li>Destacar as formas de assegurar um relacionamento ético no ambiente em que opera.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os valores e os princípios organizacionais.</li><li>Citar os códigos de conduta emitidos.</li></ul>','<ol><li>A comunicação dos valores, princípios organizacionais, padrões de conduta, estratégias, objetivos e metas, tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuição de cada um.</li><li>A apresentação dos valores e princípios organizacionais inclui, por exemplo, as declarações de missão, visão, credos e outras categorias de princípios porventura existentes.</li><li>Os padrões de conduta contidos nos códigos devem abranger os principais processos e relacionamentos em que há risco de ocorrência de assédio não ético, corrupção e fraudes.</li><li>Os interlocutores do ambiente em que a organização opera, que estão envolvidos nas questões éticas, abrangem partes interessadas, redes importantes, concorrentes e outros interlocutores com os quais a organização precisa se relacionar.</li></ol>'),
	(1042,191,'b','<p>Como são estabelecidos os principais padrões para os processos gerenciais e como é verificado o seu cumprimento?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O estabelecimento dos padrões para os processos gerenciais visa a assegurar a uniformidade na sua execução, por meio da instituição e padronização das regras, que orientam o funcionamento das práticas de gestão da organização. A verificação do cumprimento dos principais padrões para os processos gerenciais visa a estimular, por meio do controle, a aplicação desses padrões pelos gestores e, consequentemente, promover a qualidade da gestão.</li><li>Os padrões para os processos gerenciais, também chamados de padrões gerenciais, determinam o funcionamento das práticas de gestão adotadas pela organização, para atender os processos gerenciais requeridos. Tais padrões podem ser consolidados em manuais, procedimentos, diretrizes ou qualquer outro acervo que possibilite a retenção e a evolução do conhecimento sobre a gestão da organização.</li></ol>'),
	(1043,191,'c','<p>Como os processos gerenciais são aperfeiçoados?</p>','<ul><li>Destacar a forma de obtenção e utilização de informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A melhoria dos processos gerenciais tem o objetivo de torná-los mais eficientes e eficazes, incorporando padrões aprimorados, de forma integrada.</li><li>O aperfeiçoamento dos processos gerenciais e a busca e incorporação das boas práticas de gestão fazem parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama de Gestão (Capítulo 1).</li><li>As organizações de referência incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuação da organização.</li><li>Melhorias introduzidas no sistema de gestão da organização, em consequência da investigação de boas práticas de outras organizações, também devem ser citadas, sempre que possível, ao longo da descrição das práticas de gestão, relativas aos processos gerenciais, solicitados nos critérios de 1 a 7, a fim de se evidenciar a utilização das boas práticas de gestão obtidas.</li></ol>'),
	(1044,191,'d','<p>Como as principais decisões são tomadas e acompanhadas?</p>','<ul><li>Destacar a forma de tratamento de riscos aos quais a organização está sujeita.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações nos diversos níveis da estrutura de liderança, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da organização, e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as ações, corretivas ou proativas. O acompanhamento das decisões visa a assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.</li><li>A tomada de decisão abrange os métodos coordenados para deliberar e decidir direções a seguir e ações a realizar, desde o nível de governança até o nível operacional, em alinhamento às estratégias e objetivos da organização.</li><li>Os riscos aos quais a organização está sujeita são aqueles que ameaçam a consecução dos objetivos estratégicos e do negócio à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.</li></ol>'),
	(1045,191,'e','<p>Como a direção presta contas das suas ações aos controladores da organização?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O controle sobre os atos da direção visa a verificar se esses estão ocorrendo de acordo com limites de delegação, pré-estabelecidos em estatutos, contratos de gestão, definições de níveis de alçada ou documentos afins.</li><li>A prestação de contas das ações da direção para os controladores tem a finalidade de alinhar essas ações às expectativas desses controladores, dando a possibilidade, inclusive do realinhamento estratégico da organização, quando necessário.</li><li>A composição nominal da direção da organização, incluindo as principais lideranças, é requerida no Perfil P5(1) - Estrutura organizacional.</li></ol>'),
	(1046,191,'f','<p>Como a direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas relevantes?</p>','<ul><li>Destacar a forma de exercer a liderança junto à força de trabalho.</li><li>Destacar a forma de internalizar as necessidades e expectativas das partes interessadas.</li></ul>','<ul><li>Citar os objetivos das principais interações realizadas com as partes interessadas</li></ul>','<ol><li>A interação da direção com as partes interessadas relevantes tem por objetivo conhecer e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, identificar o valor percebido na organização e em seus produtos e informá-las sobre as políticas e metas institucionais, buscando oportunidades, o engajamento, validando estratégias e gerando credibilidade em relação à organização.</li><li>A interação com partes interessadas pode incluir aquelas realizadas por intermédio da estrutura de liderança adotada.</li><li>As principais necessidades e expectativas das partes interessadas são apresentadas no Perfil P1C(1).</li></ol>'),
	(1047,191,'g','<p>Como a direção analisa o desempenho estratégico e operacional da organização?</p>','<ul><li>Destacar as formas de utilização de metas, de referenciais comparativos pertinentes para avaliação da competitividade e de requisitos de partes interessadas para avaliação de compromissos.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos níveis da estrutura de liderança com o alcance de metas, por meio do controle de resultados, incluindo a avaliação do nível de competitividade da organização no mercado ou setor de atuação e a verificação do atendimento às necessidades das partes interessadas.</li><li>Na apresentação de resultados no Critério 8, que expressem os principais requisitos de partes interessadas, coerentes com as suas necessidades e expectativas mencionadas ao longo do Perfil, deve-se demonstrar que esses requisitos estão sendo atendidos.</li></ol>'),
	(1048,192,'a','<p>Como são analisadas as forças impulsoras e restritivas do ambiente externo?</p>','<ul><li>Destacar de que forma as redes importantes para a organização são consideradas na análise.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais informações utilizadas e as respectivas fontes.</li></ul>','<ol><li>A análise das forças impulsoras e restritivas do ambiente externo visa à definição de prioridades quanto às estratégias para seu aproveitando ou contorno.</li><li>As forças impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas provenientes do macroambiente, das características do setor de atuação e dos mercados de atuação.</li></ol>'),
	(1049,192,'b','<p>Como são analisadas as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A análise das forças impulsoras e restritivas do ambiente interno visa à definição de prioridades quanto às estratégias para seu aproveitando ou contorno.</li><li>As forças impulsoras e restritivas do ambiente interno abrangem aquelas relacionadas à força de trabalho, infraestrutura, questões econômico-financeiras, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros. Entre as forças impulsoras do ambiente interno mais importantes, encontram-se os ativos intangíveis.</li></ol>'),
	(1050,192,'c','<p>Como são definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar as principais estratégias e objetivos da organização.</li></ul>','<ol><li>A definição das estratégias tem como finalidade estabelecer os objetivos e as iniciativas, necessárias para cumprir a missão e alcançar a visão de futuro da organização, aproveitando as forças impulsoras e contornando as forças restritivas, provenientes do ambiente externo e do ambiente interno.</li></ol>'),
	(1051,192,'d','<p>Como são estabelecidas as metas e definidos os respectivos planos de ação para o êxito das estratégias?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de definir os indicadores para a avaliação do êxito das estratégias.</li><li>Destacar a forma de alocar recursos para implementação dos planos de ação.</li><li>Destacar a maneira utilizada pela direção para acompanhar a implementação dos planos de ação.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais indicadores, suas metas e principais ações planejadas ou projetos, relativos à implementação das estratégias.</li></ul>','<ol><li>O estabelecimento de metas para o êxito das estratégias tem como objetivo definir níveis de desempenho esperados para os indicadores estratégicos, com base em fatos, tais como: projeções de históricos, previsões mercadológicas, níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos de resultados já alcançados anteriormente e desafios incrementais.</li><li>A definição dos planos de ação tem a finalidade de selecionar projetos ou ações que possibilitam alcançar as estratégicas definidas e os resultados definidos pelas metas.</li><li>A alocação de recursos visa a assegurar a implementação dos planos de ação que sustentam as estratégias. Esses recursos podem abranger os financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, de capacidade produtiva ou de gestão, informação, conhecimento e outros.</li><li>Os planos de ação são também conhecidos como projetos estratégicos.</li><li>Os resultados dos indicadores citados nesta questão devem ser apresentados no Critério 8, exceto os relativos aos indicadores em início de uso, que não sejam comparáveis e que não expressem requisitos de partes interessadas.</li></ol>'),
	(1052,193,'a','<p>Como são definidos os clientes-alvo nos segmentos de atuação?</p>','<ul><li>Destacar os critérios adotados para definição de clientes-alvo.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A definição dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com características similares, possibilitando a configuração de serviços de marketing e vendas adequados para cada grupo e viabilizando a escala.</li></ol>'),
	(1053,193,'b','<p>Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são identificadas e utilizadas para a definição e melhoria dos processos da organização?</p>','<ul><li>Destacar a forma de traduzir as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado em requisitos de desempenho.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A identificação das necessidades e expectativas dos clientes-alvo tem por finalidade obter as informações necessárias a serem utilizadas na configuração de produtos e serviços associados, que incorporem as características mais relevantes para os clientes-alvo.</li><li>As principais necessidades e expectativas dos clientes são requeridas no Perfil P1C(1).</li></ol>'),
	(1054,193,'c','<p>Como os produtos são divulgados aos clientes e ao mercado?</p>','<ul><li>Destacar a forma de relacionamento com o mercado.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A divulgação dos produtos aos clientes e ao mercado visa a assegurar que eles tenham pleno conhecimento da organização, assim como criar credibilidade, confiança e imagem positiva.</li></ol>'),
	(1055,193,'d','<p>Como são tratadas as solicitações,<br />reclamações ou sugestões, formais ou<br />informais, dos clientes?</p>','<ul><li>Destacar a forma utilizada para comunicar aos clientes o resultado da análise dessas manifestações e as respectivas ações implementadas.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais mecanismos ou canais de interação com os clientes.</li></ul>','<ol><li>O tratamento adequado das manifestações dos clientes tem por finalidade assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.</li><li>O monitoramento das reclamações é importante para avaliar a insatisfação dos clientes.</li><li>Mencionar, quando aplicável, também os canais de relacionamento estabelecidos via parceiros, como distribuidores, revendedores, representantes e afins, para receber solicitações, reclamações e sugestões.</li></ol>'),
	(1056,193,'e','<p>Como é avaliada a satisfação dos clientes?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de utilizar as informações obtidas dos clientes.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação.</li></ol>'),
	(1057,194,'a','<p>Como as leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização são identificados e atendidos?</p>','<ul><li>Destacar de que maneira são tratadas as pendências ou eventuais sanções relativas a requisitos associados a leis e regulamentos aplicáveis à organização. No caso de inexistência, declarar formalmente a situação.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A tradução de leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização tem a finalidade de estabelecer parâmetros objetivos de monitoramento do atendimento.</li><li>As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação à organização.</li><li>A organização pode atender, traduzindo a condição de legalidade em requisitos de desempenho, por exemplo, de conformidade.</li></ol>'),
	(1058,194,'b','<p>Como a organização trata impactos sociais e ambientais adversos, decorrentes de seus produtos, processos e instalações?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar as principais ações para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos identificados.</li></ul>','<ol><li>O objetivo do tratamento de impactos sociais e ambientais é inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo de tudo aquilo que a organização pode causar de negativo, direta ou indiretamente, à sociedade e aos ecossistemas, em decorrência de seus produtos, de seus processos e de suas instalações.</li><li>Os aspectos e impactos adversos são aqueles sobre os quais a organização tem influência e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida do produto, desde o projeto até a disposição final ou reutilização.</li><li>Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos à segurança, saúde e qualidade de vida dos usuários e da população em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.</li><li>Os principais impactos sociais e ambientais adversos, existentes e potenciais, bem como os passivos ambientais, se existirem, são requeridos no Perfil P1D(5).</li></ol>'),
	(1059,194,'c','<p>Como a organização promove, de forma voluntária, ações para o desenvolvimento sustentável?</p>','<ul><li>Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de atuar em rede e envolver a força de trabalho, na implementação ou apoio às suas ações, relativas ao desenvolvimento sustentável.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais ações implementadas.</li></ul>','<ol><li>A promoção de ações para o desenvolvimento sustentável visa a engajar a organização e sua rede na causa da sustentabilidade do planeta, inclusive com o envolvimento de parceiros e de sua força de trabalho. O envolvimento da força de trabalho nesse aspecto potencializa o engajamento na causa da organização.</li><li>As ações, diretas ou indiretas, para o desenvolvimento sustentável podem abranger a minimização de consumo de recursos renováveis, de conservação de recursos não renováveis, reciclagem ou reutilização de materiais ou mesmo a contribuição para a solução dos grandes temas mundiais. Tais temas incluem o aquecimento global, a redução da camada de ozônio, as mudanças climáticas, a destruição de florestas naturais, o respeito aos direitos humanos, o trabalho infantil ou degradante, o combate à lavagem de dinheiro e tráfico de pessoas, a pobreza extrema, a escassez de água potável e temas afins.</li></ol>'),
	(1060,194,'d','<p>Como a organização direciona esforços para o desenvolvimento da sociedade?</p>','<ul><li>Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de atuar em rede e de envolver a força de trabalho na implementação de projetos sociais.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais projetos implementados ou apoiados.</li></ul>','<ol><li>O direcionamento de esforços para o desenvolvimento sustentável tem o objetivo de selecionar e conduzir ou participar de projetos ou programas compatíveis com as prioridades da sociedade.</li><li>Os esforços para fortalecimento da sociedade incluem a execução ou apoio a projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial, emfunção do porte e tipo de atividade da organização.</li><li>As ofertas de vagas para estagiários podem ser consideradas ações de desenvolvimento social.</li><li>As parcerias desenvolvidas são requeridas no Perfil P1D(6).</li></ol>'),
	(1061,195,'a','<p>Como são identificadas as necessidades de informações para operar e gerenciar a organização?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A identificação de necessidades de informações para operar e gerenciar a organização tem o objetivo de projetar sistemas de informação, informatizados ou não, compatíveis com as estratégias e as necessidades dos usuários.</li><li>As necessidades de informações para gerenciar a organização abrangem indicadores de desempenho, situação de planos, projetos e orçamentos, relatórios gerenciais, resultados de pesquisas e outras variáveis importantes do ambiente, necessárias para apoiar o processo decisório em todos os níveis e áreas da organização.</li></ol>'),
	(1062,195,'b','<p>Como são disponibilizados os principais sistemas de informação para apoiar a operação e o gerenciamento da organização?</p>',NULL,'<ul><li>Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.</li></ul>','<ol><li>A disponibilização de sistemas de informação tem a finalidade de aumentar a produtividade e a qualidade no trato da informação, por meio de ferramentas e tecnologias.</li><li>Os sistemas de informação podem incluir sistemas não informatizados, visando a atender às necessidades de informação e de seu tratamento, como, por exemplo, sistemas de gestão à vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de prontuários, sistemas de documentos para operação manual.</li></ol>'),
	(1063,195,'c','<p>Como a segurança das informações é mantida?</p>','<ul><li>Destacar os métodos de segurança de informação, utilizados para buscar assegurar a atualização, confidencialidade, integridade das informações e a disponibilidade das informações.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A segurança das informações é tratada quanto à atualização, com o objetivo de garantir que os usuários estejam utilizando informações atuais para tomar decisões e realizar seu trabalho.</li><li>A segurança das informações busca assegurar a confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a distribuição das informações aos usuários e públicos autorizados a recebê-las, protegendo o acervo de informações da organização contra o uso indevido. A confidencialidade das informações pressupõe que somente pessoas autorizadas tenham acesso a elas.</li><li>A segurança das informações busca assegurar a integridade, visando a salvaguardar a exatidão e completeza da informação recebida, armazenada e distribuída e dos métodos de processamento.</li><li>A segurança das informações busca assegurar a disponibilidade, visando a garantir a continuidade da infraestrutura de utilização das informações em situações de emergência.</li></ol>'),
	(1064,195,'d','<p>Como os conhecimentos mais importantes da organização são difundidos?</p>',NULL,'<ul><li>Informar os conhecimentos mais importantes da organização.</li></ul>','<ol><li>A difusão dos conhecimentos mais importantes da organização tem a finalidade de retê-los e multiplicá-los.</li><li>Os conhecimentos mais importantes podem abranger tecnologias, competências da força de trabalho, políticas, procedimentos, bases de dados, documentos e outros.</li><li>Os conhecimentos devem ser difundidos à força de trabalho e demais partes interessadas, que tenham a necessidade explícita de utilizá-los.</li></ol>'),
	(1065,196,'a','<p>Como a organização do trabalho é definida?</p>','<ul><li>Destacar a participação da força de trabalho na melhoria dos processos da organização na busca de inovações.</li><li>Destacar a forma utilizada para definir o quadro de pessoal e suas responsabilidades.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A definição da organização do trabalho tem a finalidade de orientar a estrutura organizacional e os respectivos cargos, para cada vez melhor sustentar os processos, promovendo a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.</li></ol>'),
	(1066,196,'b','<p>Como as pessoas são selecionadas, interna e externamente?</p>','<ul><li>Destacar as formas de preparação das pessoas recémcontratadas para o exercício de suas funções e de integração à cultura organizacional.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A seleção de pessoas, interna e externamente, tem a finalidade de preencher as vagas da organização com profissionais compatíveis às necessidades de desempenho atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de desenvolvimento atual. A integração tem por finalidade acelerar a adaptação dos novos membros em uma nova cultura.</li></ol>'),
	(1067,196,'c','<p>Como o desempenho das pessoas, incluindo líderes, é avaliado?</p>','<ul><li>Destacar a forma de definir as necessidades de melhoria com as pessoas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A avaliação tem a finalidade de informar as pessoas avaliadas sobre seu desempenho, debatendo formas de melhorá-lo.</li><li>O desempenho pode abranger qualquer fator considerado importante para o exercício das funções como, por exemplo, cumprimento de obrigações, alcance de metas, comportamentos esperados, qualidade do trabalho e outros.</li></ol>'),
	(1068,196,'d','<p>Como as pessoas são reconhecidas e incentivadas?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilização das pessoas pela motivação, identificando e reforçando comportamentos de alto desempenho ou realizações extraordinárias, sem pré-condições. O reforço de comportamentos pode incluir premiações, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo.</li><li>O incentivo tem a finalidade de promover a mobilização pelo desafio, condicionando seu recebimento ao alcance de metas de alto desempenho.</li><li>Os incentivos podem abranger alcance de metas, aquisição de conhecimentos, habilidades e competências ou outros fatores indutores do alto desempenho.</li></ol>'),
	(1069,196,'e','<p>Como as pessoas são capacitadas e desenvolvidas?</p>','<ul><li>Destacar a forma de participação dos líderes e das próprias pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas, na identificação das necessidades.</li><li>Destacar a forma de preparação de novos líderes e de desenvolvimento de líderes.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais programas, incluindo aqueles relacionados ao desenvolvimento de líderes e à formação da cultura da excelência.</li></ul>','<ol><li>A capacitação tem a finalidade de assegurar que as demandas, decorrentes das funções das pessoas e das estratégias da organização, sejam incorporadas aos programas de treinamento das pessoas.</li><li>O desenvolvimento tem o objetivo de preparar as pessoas para os desafios da melhoria contínua, visando a criar a cultura de aprendizado, inovação e comprometimento com os resultados da organização.</li></ol>'),
	(1070,196,'f','<p>Como os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança das pessoas são tratados?</p>','<p>Destacar a forma de identificar os perigos relacionados à saúde ocupacional e à segurança das pessoas.</p>',NULL,'<ol><li>Os riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança das pessoas são tratados com o objetivo de prevenir os fatores que possam ameaçar a integridade física ou psicológica dos integrantes da força de trabalho, em decorrência de suas atividades.</li><li>A identificação de perigos tem por finalidade assegurar que os riscos existentes estejam sendo tratados.</li><li>A saúde ocupacional abrange aspectos relativos à ergonomia.</li></ol>'),
	(1071,196,'g','<p>Como o bem-estar e a satisfação das pessoas são avaliados e desenvolvidos?</p>','<p>Destacar de que forma são tratados, com a participação de líderes, os fatores identificados na avaliação que afetam o bem-estar e a satisfação das pessoas</p>',NULL,'<ol><li>A avaliação do bem-estar e a satisfação das pessoas tem a finalidade de averiguar as condições de trabalho, não apenas em relação à saúde e segurança, mas também quanto ao conforto nos postos de trabalho.</li><li>O desenvolvimento do bem-estar tem a finalidade de promover um ambiente de trabalho agradável e participativo, com consequente motivação e entusiasmo das pessoas.</li><li>Os fatores que afetam o bem-estar são aqueles relativos à promoção de um ambiente de trabalho agradável, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se sintam bem.</li><li>Os fatores que afetam a satisfação são aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferência em trabalhar para a organização.</li></ol>'),
	(1072,197,'a','<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar a forma de organizar os processos da cadeia de valor.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais requisitos relativos aos produtos e processos da cadeia de valor a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.</li></ul>','<ol><li>A definição dos requisitos aplicáveis aos produtos e processos da cadeia de valor tem a finalidade de identificar os esforços necessários para o atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas.</li><li>A organização dos processos da cadeia de valor visa ao agrupamento de atividades em conjuntos, para facilitar a gestão.</li><li>Os requisitos dos produtos e processos devem levar em consideração os requisitos dos clientes, da sociedade e de outras partes interessadas aplicáveis.</li></ol>'),
	(1073,197,'b','<p>Como é assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar os métodos de padronização e controle.</li><li>Destacar a forma de tratamento de eventuais não conformidades identificadas e de implementação das ações corretivas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam atendidos e, consequentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. O controle é realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultados são comparados com padrões (metas) previamente estabelecidos.</li></ol>'),
	(1074,197,'c','<p>Como a organização analisa e melhora os produtos e os processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar as formas de investigação de características de produtos e de processos da cadeia de valor em outras organizações para buscar melhorias.</li><li>Destacar a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em inovações.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais melhorias ou inovações recentes implementadas em produtos e em processos da cadeia de valor em decorrência dessas comparações.</li></ul>','<ol><li>A análise e melhoria dos produtos e processos da cadeia de valor tem a finalidade de melhor atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.</li><li>As outras organizações, para investigação de características de seus produtos e processos, incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuação da organização.</li><li>Os produtos e processos, que são objeto da investigação, referem-se àqueles com finalidade similar ao da organização.</li><li>A avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos, por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.</li></ol>'),
	(1075,197,'d','<p>Como os fornecedores são selecionados e avaliados?</p>','<ul><li>Destacar a forma de qualificação dos fornecedores.</li><li>Destacar a maneira de monitorar o desempenho dos fornecedores.</li><li>Destacar as formas de envolvimento e comprometimento de fornecedores que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização com os princípios organizacionais, incluindo os relativos à saúde e à segurança.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores.</li></ul>','<ol><li>A seleção de fornecedores tem por objetivo definir a melhor opção de fornecimento, ponderando os fatores relevantes para a organização.</li><li>A avaliação de fornecedores tem por finalidade retroalimentá-los com as informações sobre seu desempenho, para incentivar melhorias.</li><li>A qualificação de fornecedores tem a finalidade de verificar se os candidatos possuem as qualidades necessárias para se tornar fornecedores.</li><li>O monitoramento do desempenho dos fornecedores visa à verificação do preenchimento das condições de fornecimento contratadas.</li></ol>'),
	(1076,197,'e','<p>Como é elaborado e controlado o orçamento e mantido o fluxo financeiro equilibrado?</p>',NULL,'<ul><li>A presentar indicadores de desempenho relativos aos processos econômicofinanceiros.</li></ul>','<ol><li>A elaboração e o controle do orçamento têm a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabilização, controle e análise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeção de resultados financeiros da organização.</li><li>A manutenção do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para operacionalização de suas atividades sem sobressaltos.</li></ol>'),
	(1077,198,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira.</p>',NULL,'<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é:<ul><li>(E) estratégico,</li><li>(O) operacional; ou</li><li>(E,O) ambos.</li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica:<ul><li>quanto maior, melhor ou;</li><li>quanto menor, melhor ou;</li><li>estabilização em nível aceitável, i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso como requisito de parte interessada, ou ambos.</li></ul></li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações, principalmente relativos a clientes, mercado-alvo e produtos, a fim de avaliar a competitividade.</li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados para avaliar o cumprimento desses requisitos.</li><li>Incluir comentários, se necessário.</li></ul>','<ol><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1078,198,'b','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à sociedade e meio ambiente.</p>',NULL,'<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é:<ul><li>(E) estratégico,</li><li>(O) operacional; ou</li><li>(E,O) ambos.</li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica:<ul><li>quanto maior, melhor ou;</li><li>quanto menor, melhor ou;</li><li>estabilização em nível aceitável, i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso como requisito de parte interessada, ou ambos.</li></ul></li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações, principalmente relativos a clientes, mercado-alvo e produtos, a fim de avaliar a competitividade.</li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados para avaliar o cumprimento desses requisitos.</li><li>Incluir comentários, se necessário.</li></ul>','<ol><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1079,198,'c','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a clientes e aos mercados.</p>','<ul><li>Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos, conforme aplicável.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é:<ul><li>(E) estratégico,</li><li>(O) operacional; ou</li><li>(E,O) ambos.</li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica:<ul><li>quanto maior, melhor ou;</li><li>quanto menor, melhor ou;</li><li>estabilização em nível aceitável, i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso como requisito de parte interessada, ou ambos.</li></ul></li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações, principalmente relativos a clientes, mercado-alvo e produtos, a fim de avaliar a competitividade.</li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados para avaliar o cumprimento desses requisitos.</li><li>Incluir comentários, se necessário.</li></ul>','<ol><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1080,198,'d','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas.</p>',NULL,'<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é:<ul><li>(E) estratégico,</li><li>(O) operacional; ou</li><li>(E,O) ambos.</li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica:<ul><li>quanto maior, melhor ou;</li><li>quanto menor, melhor ou;</li><li>estabilização em nível aceitável, i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso como requisito de parte interessada, ou ambos.</li></ul></li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações, principalmente relativos a clientes, mercado-alvo e produtos, a fim de avaliar a competitividade.</li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados para avaliar o cumprimento desses requisitos.</li><li>Incluir comentários, se necessário.</li></ul>','<ol><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1081,198,'e','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia de valor e à gestão de fornecedores.</p>',NULL,'<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é:<ul><li>(E) estratégico,</li><li>(O) operacional; ou</li><li>(E,O) ambos.</li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica:<ul><li>quanto maior, melhor ou;</li><li>quanto menor, melhor ou;</li><li>estabilização em nível aceitável, i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso como requisito de parte interessada, ou ambos.</li></ul></li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações, principalmente relativos a clientes, mercado-alvo e produtos, a fim de avaliar a competitividade.</li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados para avaliar o cumprimento desses requisitos.</li><li>Incluir comentários, se necessário.</li></ul>','<ol><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li><li>Os resultados de processos da cadeia de valor aqui solicitados são aqueles das operações principais do negócio e de apoio, bem como eventuais indicadores de processos de gestão transversais, como de desenvolvimento da gestão, governança, atuação em rede, análise do desempenho, planejamento, informações, conhecimento, e similares, porventura utilizados pela organização e ainda não solicitados anteriormente nesse Critério.</li></ol>'),
	(1082,199,'a','<p>Como são estabelecidos os valores e princípios organizacionais?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os valores e os princípios organizacionais.</li></ul>','<ol><li>Os valores e princípios abrangem aqueles necessários à promoção da excelência, à criação de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável.</li><li>A apresentação dos valores e princípios organizacionais inclui, por exemplo, as declarações de missão, visão, credos e outras categorias de princípios porventura existentes.</li></ol>'),
	(1083,199,'b','<p>Como os principais elementos da cultura organizacional são identificados?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>Os elementos da cultura podem abranger comportamentos, pressupostos, preconceitos, símbolos utilizados, formas de organização do trabalho, rituais, códigos ou formas de comunicação verbal ou escrita, linguagem empregada e outros, atuantes na organização.</li><li>A identificação dos principais elementos da cultura organizacional é importante para orientar a comunicação institucional na indução de mudanças culturais importantes.</li></ol>'),
	(1084,199,'c','<p>Como a organização busca assegurar um relacionamento ético no ambiente em que opera?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os canais de comunicação disponíveis para receber reclamações, denúncias e sugestões relativas à conduta, envolvendo a organização.</li><li>Citar os códigos de conduta emitidos.</li></ul>','<ol><li>Os padrões de conduta, constantes no código de conduta, devem abranger os principais processos e relacionamentos em que há risco de ocorrência de assédio não ético, corrupção e fraudes.</li><li>Os interlocutores do ambiente em que a organização opera, que estão envolvidos nas questões éticas, abrangem partes interessadas, redes importantes, concorrentes e outros interlocutores com os quais a organização precisa se relacionar.</li></ol>'),
	(1085,199,'d','<p>Como são comunicados os valores e princípios organizacionais, padrões de conduta, estratégias, objetivos e metas à força de trabalho e a outros públicos?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>Os outros públicos mencionados nessa questão abrangem partes interessadas e redes importantes, podendo ser ou não aplicável, conforme o tema comunicado.</li></ol>'),
	(1086,199,'e','<p>Como são estabelecidos os principais padrões para os processos gerenciais e como é verificado o seu cumprimento?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>Os padrões para os processos gerenciais, também chamados de padrões gerenciais, determinam o funcionamento das práticas de gestão adotadas pela organização, para atender aos processos gerenciais requeridos.</li><li>A verificação do cumprimento dos padrões gerenciais faz parte do ciclo de controle, que integra o PDCL preconizado pelo Diagrama da Gestão (Capítulo 1).</li></ol>'),
	(1087,199,'f','<p>Como os processos gerenciais são aperfeiçoados?</p>','<ul><li>Destacar como são obtidas e utilizadas as informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O aperfeiçoamento dos processos gerenciais faz parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL preconizado pelo Diagrama da Gestão (Capítulo 1).</li></ol>'),
	(1088,200,'a','<p>Como são identificados e tratados os riscos aos quais a organização está sujeita?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os riscos aos quais a organização está sujeita.</li></ul>','<ol><li>Os riscos aos quais a organização está sujeita são aqueles que ameaçam a consecução dos objetivos estratégicos e do negócio, à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.</li><li>A identificação de riscos deve considerar também aqueles que possam vir a afetar as demonstrações financeiras da organização e aqueles associados a dificuldades criadas por organizações, pessoas ou redes, cujos interesses se opõem aos da organização, como, por exemplo: concorrência desleal ou hostil; organizações antiéticas ou irresponsáveis; crime organizado; fornecedores ou clientes com má-fé e outras.</li><li>A forma de tratamento pode incluir a aceitação da exposição atual.</li></ol>'),
	(1089,200,'b','<p>Como as principais decisões são tomadas, comunicadas aos envolvidos e implementadas?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A tomada de decisão abrange os métodos coordenados para deliberar e decidir direções a seguir e ações a realizar, desde o nível de governança até o nível operacional, em alinhamento às estratégias e objetivos da organização.</li><li>A implementação das decisões inclui as formas de organizar as ações necessárias e de seu acompanhamento.</li></ol>'),
	(1090,200,'c','<p>Como a direção presta contas das suas ações e resultados alcançados aos controladores da organização?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A composição nominal da direção da organização, incluindo as principais lideranças, é requerida no Perfil P5(1) - Estrutura organizacional.</li><li>O controle sobre os atos da direção visa a verificar se esses estão ocorrendo de acordo com limites de delegação, pré-estabelecidos em estatutos, contratos de gestão, definições de níveis de alçada ou documentos afins.</li></ol>'),
	(1091,201,'a','<p>Como são conhecidas as necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes?</p>','<ul><li>Destacar a forma de internalizar as necessidades e expectativas das partes interessadas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O conhecimento das necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes é fundamental para a avaliação dos Resultados Organizacionais, pois auxiliará na identificação dos requisitos das partes interessadas.</li><li>As partes interessadas relevantes são aquelas cujas necessidades e expectativas ou interesses devam ser identificadas e compreendidas plenamente.</li><li>O levantamento das necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes visa a maximizar a sua satisfação de forma equilibrada e a sustentabilidade da organização.</li><li>As principais partes interessadas e respectivas necessidades e expectativas são requeridas no Perfil P1C(1).</li></ol>'),
	(1092,201,'b','<p>Como são desenvolvidas redes de organizações ou de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>Exemplos de redes que envolvem a organização incluem as redes associativas, de produtores, de clientes, de usuários, de fornecedores, de parceiros, de distribuidores, de consumidores, de apoiadores, sociais e outras, formais ou informais.</li><li>Exemplos de redes que atuam dentro da organização incluem as redes de especialistas, de facilitadores, de comunicadores, de usuários, de apoio mútuo, de áreas afins e outras, formais e informais.</li></ol>'),
	(1093,201,'c','<p>Como a direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas e redes mais importantes?</p>',NULL,'<ul><li>Citar os objetivos das principais interações realizadas com as partes interessadas e redes mais importantes.</li></ul>','<ol><li>O exercício da liderança e interação com as partes interessadas e redes mais importantes visa a engajar pessoas e organizações, promovendo o alinhamento de interesses e buscando apoio para o êxito das estratégias e o alcance sustentado dos objetivos da organização.</li><li>O exercício da liderança e interação com partes interessadas e redes mais importantes pode incluir aquelas realizadas por intermédio da estrutura de liderança adotada.</li></ol>'),
	(1094,202,'a','<p>Como são obtidos os referenciais comparativos necessários para analisar a competitividade da organização?</p>','<ul><li>Destacar os critérios utilizados para definir quais são os resultados mais importantes a serem comparados.</li><li>Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência de referenciais comparativos utilizados pela organização.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os referenciais comparativos são aqueles necessários para apoiar a análise da competitividade da organização, tanto no âmbito operacional quanto no estratégico.</li><li>A obtenção dos referenciais comparativos, no mercado ou setor de atuação, pode abranger a região de atuação da organização ou, quando se desejar conhecer os níveis dos melhores da classe, as regiões onde o setor é mais desenvolvido ou o mundo inteiro.</li><li>As fontes dos referenciais comparativos, utilizados na demonstração de resultados no Critério 8, devem ser coerentes com os critérios de definição de sua pertinência aqui informados. Na demonstração de um resultado, no Critério 8, devem ser informados, para identificar o referencial comparativo utilizado, por exemplo, a característica ou tipo de média, do setor ou mercado, relevante para avaliar a competitividade; nome dos concorrentes; nome da organização de referência; nome de índice ou taxa referencial ou outros.</li></ol>'),
	(1095,202,'b','<p>Como a direção analisa o desempenho estratégico e operacional da organização?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de selecionar os indicadores e demais informações que serão utilizadas na análise do desempenho estratégico e operacional da organização.</li><li>Destacar as formas de utilização de metas, de referenciais comparativos, pertinentes para avaliação da competitividade, e de requisitos de partes interessadas para avaliação de compromissos.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Na apresentação de resultados no Critério 8, que expressem os principais requisitos de partes interessadas, coerentes com as suas necessidades e expectativas mencionadas ao longo do Perfil, deve-se demonstrar que esses requisitos estejam sendo atendidos.</li></ol>'),
	(1096,202,'c','<p>Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização?</p>',NULL,NULL,NULL),
	(1097,203,'a','<p>Como são analisadas as forças impulsoras e restritivas do ambiente externo?</p>','<ul><li>Destacar de que forma as redes importantes para a organização são consideradas na análise.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais informações utilizadas e as respectivas fontes.</li></ul>','<ol><li>As forças impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas provenientes do macroambiente, das características do setor de atuação e dos mercados de atuação.</li><li>As forças provenientes do macroambiente abrangem aspectos conjunturais das regiões de atuação, tais como, sociais, políticos, legais, econômicos e tecnológicos.</li><li>As forças provenientes do setor de atuação englobam aspectos relativos ao ambiente operacional da organização, como características dos principais concorrentes, dos formadores de opinião e forças atuantes no setor como um todo.</li><li>As forças provenientes dos mercados de atuação abrangem aspectos relativos à competição por clientes, oportunidades e recursos, tais como o mercado-alvo de colocação de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro e de capitais, o mercado de fornecimento, o mercado de atuação socioambiental.</li></ol>'),
	(1098,203,'b','<p>Como são identificados os ativos intangíveis mais importantes para a organização?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de desenvolver os ativos intangíveis mais importantes.</li></ul>','<ul><li>Citar os ativos intangíveis mais importantes.</li></ul>','<ol><li>Os ativos intagíveis mais importantes para a organização são aqueles que mais agregam valor ao negócio, gerando diferenciais competitivos para a organização.</li></ol>'),
	(1099,203,'c','<p>Como são analisadas as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno?</p>','<ul><li>Destacar de que forma as informações sobre os riscos aos quais a organização está sujeita são considerados na análise.</li></ul>',NULL,'<ol><li>As forças impulsoras e restritivas do ambiente interno abrangem aquelas relacionadas à força de trabalho, infraestrutura, questões econômico-financeiras, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros. Entre as forças impulsoras do ambiente interno mais importantes, encontram-se os ativos intangíveis.</li><li>Os riscos aos quais a organização está sujeita são geridos em 1.2a.</li></ol>'),
	(1100,203,'d','<p>Como são definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?</p>','<ul><li>Destacar de que forma os requisitos das partes interessadas são inseridos nas estratégias.</li><li>Destacar a forma de avaliação das características do modelo de negócio, em consonância com a definição das estratégias.</li></ul>','<ul><li>Apresentar as principais estratégias e objetivos da organização.</li></ul>','<ol><li>A definição das estratégias inclui a avaliação das alternativas decorrentes das análises das forças impulsoras e restritivas do ambiente externo e interno.</li><li>A avaliação do modelo de negócio visa a potencializar o êxito das estratégias. Pode envolver, por exemplo, a entrada e saída em negócios e mercados, o desenvolvimento de novas linhas de produtos ou sua retirada do mercado, o estabelecimento de parcerias, a reorganização dos processos da cadeia de valor, a terceirização ou internalização de atividades, mudanças no modelo comercial e outras.</li></ol>'),
	(1101,204,'a','<p>Como são estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de definir os indicadores para a avaliação do êxito das estratégias.</li><li>Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos de partes interessadas são utilizados para definição de metas.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais indicadores, suas metas e principais ações planejadas ou projetos, relativos à implementação das estratégias.</li></ul>','<ol><li>Os planos de ação são também conhecidos como projetos estratégicos.</li><li>Os resultados dos indicadores citados nesta questão devem ser apresentados no Critério 8, exceto os relativos aos indicadores em início de uso, que não sejam comparáveis e que não expressem requisitos de partes interessadas.</li><li>Os níveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, utilizados ou não para estabelecer metas para os indicadores de avaliação da implementação das estratégias, devem ser apresentados no Critério 8, juntamente com os indicadores pertinentes.</li></ol>'),
	(1102,204,'b','<p>Como as metas e os planos de ação são desdobrados nas áreas responsáveis pelos processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar a forma de assegurar a coerência das metas e dos planos desdobrados com as estratégias e entre si.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os processos da cadeia de valor são aqueles citados no Perfil P1B(2).</li><li>O desdobramento das metas e planos de ação deve abranger todas as áreas e níveis da organização.</li><li>A coerência das metas e dos planos desdobrados com as estratégias e entre si visa a manter alinhamento entre as iniciativas das diversas áreas.</li></ol>'),
	(1103,204,'c','<p>Como os recursos para a implementação dos planos de ação são alocados?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A alocação de recursos visa a assegurar a implementação dos planos de ação que sustentam as estratégias. Esses recursos podem abranger os financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, de capacidade produtiva ou de gestão, informação, conhecimento e outros.</li></ol>'),
	(1104,204,'d','<p>Como a implementação dos planos de ação é acompanhada?</p>','<ul><li>Destacar a maneira utilizada pela direção para acompanhar a situação da implementação dos planos de ação.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1105,205,'a','<p>Como a organização segmenta seu mercado e define os clientes-alvo para seus produtos?</p>','<ul><li>Destacar os critérios adotados para segmentação do mercado e para definição de clientes-alvo.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os principais segmentos de mercado e clientes- alvo da organização são requeridos no Perfil P1D(3).</li></ol>'),
	(1106,205,'b','<p>Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são identificadas, traduzidas em requisitos de desempenho e utilizadas para a definição e melhoria de produtos e processos da organização?</p>','<ul><li>Destacar de que forma a organização atua em rede para ampliar o conhecimento sobre os clientes-alvo.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercados.</li></ul>','<ol><li>As principais necessidades e expectativas dos clientes são requeridas no Perfil P1C(1).</li><li>A tradução das necessidades e expectativas em requisitos de desempenho visa a transformar seus aspectos subjetivos e intangíveis em características objetivas, tangíveis e mensuráveis, a serem verificadas na produção do bem ou serviço, ou no gerenciamento do processo.</li></ol>'),
	(1107,205,'c','<p>Como os produtos são divulgados ao clientes e ao mercado?</p>','<ul><li>Destacar a forma de relacionamento com o mercado.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A divulgação dos produtos aos clientes e ao mercado visa a assegurar que eles tenham pleno conhecimento da organização, assim como criar credibilidade, confiança e imagem positiva.</li></ol>'),
	(1108,205,'d','<p>Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e mercados?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de desenvolver, proteger e divulgar as marcas no mercado</li></ul>','<ul><li>Citar os atributos que se deseja evidenciar para caracterizar a imagem da organização.</li></ul>','<ol><li>A imagem da organização deve ser avaliada, para verificar se os atributos que se deseja evidenciar estão sendo percebidos pelos clientes e mercados alvos.</li><li>O desenvolvimento das marcas tem o propósito de criar credibilidade, confiança e imagem positiva na organização e seus produtos.</li><li>A divulgação de marcas visa a torná-las conhecidas e associá-las a atributos que se deseja evidenciar, da organização e de seus produtos. A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organização.</li><li>As marcas podem incluir tanto institucionais como as relacionadas a produtos.</li></ol>'),
	(1109,206,'a','<p>Como são tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de divulgar os canais de interação com os clientes, considerando a segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo.</li><li>Destacar a forma utilizada para comunicar aos clientes o resultado da análise dessas manifestações e as respectivas ações implementadas, e para repassar essas informações a outras áreas da organização e, quando aplicável, aos parceiros.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais mecanismos ou canais de interação com os clientes.</li></ul>','<ol><li>O tratamento adequado das manifestações dos clientes visa a assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.</li><li>O monitoramento das reclamações é importante para avaliar a insatisfação dos clientes.</li><li>Mencionar, quando aplicável, também os canais de relacionamento, estabelecidos via parceiros, como distribuidores, revendedores, representantes e afins, para receber solicitações, reclamações e sugestões.</li></ol>'),
	(1110,206,'b','<p>Como são acompanhadas as transações com os novos clientes e a inserção de novos produtos no mercado?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O acompanhamento das transações com os clientes novos visa a permitir à organização gerar soluções rápidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender às expectativas dos clientes. Com o mesmo objetivo, a organização deve acompanhar a qualidade, desempenho, aceitação, por exemplo, dos novos produtos inseridos no mercado e entregues aos clientes.</li></ol>'),
	(1111,206,'c','<p>Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes?</p>','<ul><li>Destacar a forma utilizada para avaliar a satisfação em relação aos clientes dos concorrentes ou de organizações de referência.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A avaliação comparativa, em relação aos clientes de organizações de referência, deve ser realizada quando não há concorrentes.</li></ol>'),
	(1112,206,'d','<p>Como as informações obtidas dos clientes são analisadas e utilizadas?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A utilização eficaz das informações obtidas dos clientes possibilita intensificar a sua satisfação, torná-los fiéis, incentivá-los a recomendar os produtos da organização. Além disso, as informações representam importantes subsídios para desenvolver processos e produtos.</li></ol>'),
	(1113,207,'a','<p>Como as leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização são identificados e atendidos?</p>','<ul><li>Destacar de que maneira são tratadas as pendências ou eventuais sanções relativas a requisitos associados a leis e regulamentos aplicáveis à organização. No caso de inexistência, declarar formalmente a situação.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos à sociedade e relativos às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária.</li></ul>','<ol><li>As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação à organização.</li><li>A organização pode atender, traduzindo a condição de legalidade em requisitos de desempenho, por exemplo, de conformidade.</li></ol>'),
	(1114,207,'b','<p>Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos e instalações?</p>','<ul><li>Destacar de que forma a organização se mantém preparada para responder às eventuais situações de emergência.</li></ul>','<ul><li>Apresentar as principais ações e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos identificados.</li></ul>','<ol><li>Os aspectos e impactos adversos são aqueles sobre os quais a organização tem influência e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida do produto, desde o projeto até a disposição final ou reutilização.</li><li>Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos à segurança, saúde e qualidade de vida dos usuários e da população em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.</li><li>A prontidão para responder às situações de emergência visa a evitar ou mitigar os seus impactos adversos na sociedade e no meio ambiente, incluindo comunidades potencialmente impactadas.</li><li>Os principais impactos sociais e ambientais adversos, existentes e potenciais, bem como os passivos ambientais, se existirem, são requeridos no Perfil P1D(5).</li></ol>'),
	(1115,207,'c','<p>Como é propiciada a acessibilidade aos produtos e instalações da organização?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A acessibilidade inclui as ações para garantir que o cidadão possa acessar os produtos e instalações, como usuário, empregado ou fornecedor, independente de quaisquer limitações físicas que o cidadão possa ter.</li></ol>'),
	(1116,207,'d','<p>Como a organização promove, de forma voluntária, ações com vistas ao desenvolvimento sustentável?</p>','<ul><li>Destacar o critério de seleção das ações com vistas ao desenvolvimento sustentável.</li><li>Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de atuar em rede e envolver a força de trabalho na implementação ou apoio às suas ações relativas ao desenvolvimento sustentável.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais ações implementadas.</li></ul>','<ol><li>As ações, diretas ou indiretas, para o desenvolvimento sustentável podem abranger a minimização de consumo de recursos renováveis, de conservação de recursos não renováveis, reciclagem ou reutilização de materiais ou mesmo a contribuição para a solução dos grandes temas mundiais. Tais temas incluem o aquecimento global, a redução da camada de ozônio, as mudanças climáticas, a destruição de florestas naturais, o respeito aos direitos humanos, o trabalho infantil ou degradante, o combate à lavagem de dinheiro e tráfico de pessoas, a pobreza extrema, a escassez de água potável e temas afins.</li><li>As parcerias desenvolvidas são requeridas no Perfil P1D(6).</li></ol>'),
	(1117,208,'a','<p>Como as necessidades e as expectativas de desenvolvimento da sociedade são identificadas e atendidas?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos ao desenvolvimento da sociedade.</li></ul>','<ol><li>As principais necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade relativas a essa questão, além do cumprimento das leis e regulamentos tratados em 4.1a, são requeridas no Perfil P1C(1).</li></ol>'),
	(1118,208,'b','<p>Como a organização direciona esforços para o desenvolvimento da sociedade?</p>','<ul><li>Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de atuar em rede e de envolver a força de trabalho na implementação de projetos sociais.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais projetos implementados ou apoiados, incluindo aqueles voltados ao desenvolvimento da competitividade e sustentabilidade das organizações do setor, do local, da região ou do país.</li></ul>','<ol><li>Os esforços para fortalecimento da sociedade incluem a execução ou apoio a projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial, em função do porte e tipo de atividade da organização.</li><li>Os efeitos dos projetos sociais podem ser avaliados em termos de participação ou benefícios para a comunidade ou força de trabalho, contribuição à imagem da organização ou qualquer outro tipo de retorno social.</li><li>As ofertas de vagas para estagiários podem ser consideradas ações de desenvolvimento social.</li><li>As parcerias desenvolvidas são requeridas no Perfil P1D(6).</li></ol>'),
	(1119,208,'c','<p>Como é avaliado o grau de satisfação da sociedade em relação aos principais projetos sociais da organização?</p>',NULL,NULL,NULL),
	(1120,208,'d','<p>Como a organização zela por sua imagem perante sociedade?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O zelo pela imagem abrange as atividades de comunicação social como, por exemplo, a presença na mídia associada a projetos sociais relevantes, a divulgação de relatórios de sustentabilidade, a promoção da transparência, o comprometimento com a verdade e a legalidade e outros.</li></ol>'),
	(1121,209,'a','<p>Como são identificadas as necessidades de informações para operar e gerenciar a organização?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>As necessidades de informações para operar a organização abrangem aquelas que apoiam as operações dos processos da cadeia de valor.</li><li>As necessidades de informações para gerenciar a organização abrangem indicadores de desempenho, situação de planos, projetos e orçamentos, relatórios gerenciais, resultados de pesquisas e outras variáveis importantes do ambiente, necessárias para apoiar o processo decisório em todos os níveis e áreas da organização.</li></ol>'),
	(1122,209,'b','<p>Como são desenvolvidos e implantados os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de promover a integração da organização com clientes, fornecedores e outras partes interessadas externas, por meio de sistemas de informação.</li><li>Destacar a maneira de compatibilizar a infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários com a demanda por informações.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.</li><li>Citar as principais soluções adotadas, visando à integração das informações, dos sistemas e partes interessadas externas.</li></ul>','<ol><li>Os sistemas de informação podem incluir sistemas não informatizados, visando a atender às necessidades de informação e de seu tratamento, como por exemplo, sistemas de gestão à vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de prontuários, sistemas de documentos para operação manual.</li><li>A infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários inclui a de comunicação.</li><li>Os usuários podem abranger a força de trabalho e integrantes de outras partes interessadas.</li></ol>'),
	(1123,209,'c','<p>Como a segurança das informações é mantida?</p>','<ul><li>Destacar os métodos utilizados para buscar assegurar a atualização, a confidencialidade e integridade das informações e a continuidade da infraestrutura para disponibilização de informações em situações de emergência.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A atualização visa a garantir que os usuários estejam utilizando informações atuais para tomar decisões e realizar seu trabalho, não havendo pendências de registros de fatos e lançamentos de documentos nos sistemas de informação.</li><li>A confidencialidade pressupõe que somente pessoas autorizadas tenham acesso às informações.</li><li>A integridade trata da salvaguarda da exatidão e completeza da informação recebida, armazenada e distribuída e dos métodos de processamento.</li><li>As situações de emergência são aquelas que podem causar a interrupção dos serviços de informação.</li></ol>'),
	(1124,210,'a','<p>Como a organização desenvolve os conhecimentos mais importantes?</p>','<ul><li>Destacar de que maneira a organização cria um ambiente favorável à busca e geração de conhecimento.</li><li>Destacar as formas utilizadas para armazenar os conhecimentos.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os conhecimentos mais importantes são desenvolvidos para apoiar a realização da missão e a implementação das estratégias.</li><li>O desenvolvimento do conhecimento pode incluir, além do treinamento, o estabelecimento de equipes de conhecimento, de melhoria de processos ou de aprendizado, centros de competência, pesquisa e desenvolvimento, comunidades de prática, registro de lições aprendidas, fomento à inovação e busca de melhores práticas.</li><li>A busca do conhecimento abrange a pesquisa e apropriação de conhecimento externo à organização.</li></ol>'),
	(1125,210,'b','<p>Como os conhecimentos mais importantes da organização são difundidos e utilizados?</p>','<ul><li>Destacar as formas utilizadas para que os conhecimentos retidos possam ser acessados e utilizados, onde pertinente.</li></ul>','<ul><li>Informar os conhecimentos mais importantes da organização.</li></ul>','<ol><li>O conhecimento deve ser difundido às pessoas da força de trabalho e demais partes interessadas que tenham a necessidade explícita de utilizá-lo.</li></ol>'),
	(1126,211,'a','<p>Como a organização do trabalho é definida?</p>','<ul><li>Destacar de que forma a organização do trabalho estimula a resposta rápida e o aprendizado organizacional.</li><li>Destacar a participação da força de trabalho para a melhoria dos processos da organização e para buscar inovações.</li><li>Destacar a forma utilizada para definir o quadro de pessoal e suas responsabilidades.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A organização do trabalho em áreas, grupos ou estruturas afins, deve ser concebida em alinhamento com as competências requeridas pelo modelo de negócio, estratégias e processos, visando ao alto desempenho e à inovação.</li><li>As características da organização do trabalho para estimular a resposta rápida e o aprendizado devem incluir a comunicação eficaz entre as pessoas e entre as equipes, inclusive de diferentes localidades e áreas.</li></ol>'),
	(1127,211,'b','<p>Como as competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas pessoas, incluindo líderes, são identificadas?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar as principais competências identificadas para as pessoas em geral e, especificamente, para os líderes.</li></ul>','<ol><li>A identificação das competências é fundamental para a definição dos papéis de cada pessoa na organização, da estrutura de cargos e da organização do trabalho.</li><li>As principais competências identificadas a serem apresentadas podem variar em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, como técnico, administrativo, operacional e gerencial.</li></ol>'),
	(1128,211,'c','<p>Como as pessoas são selecionadas, interna e externamente?</p>','<ul><li>Destacar de que forma a organização estimula a inclusão de minorias e assegura a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A seleção de pessoas, interna e externamente, visa a preencher as vagas da organização com profissionais compatíveis às necessidades de desempenho atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de desenvolvimento atual.</li></ol>'),
	(1129,211,'d','<p>Como as pessoas recém-contratadas são preparadas para o exercício de suas funções e integradas à cultura organizacional?</p>',NULL,NULL,NULL),
	(1130,211,'e','<p>Como o desempenho das pessoas, incluindo líderes, é avaliado?</p>','<ul><li>Destacar a forma de definir as necessidades de melhoria, com as pessoas.</li><li>Destacar de que forma a avaliação estimula a busca do alto desempenho e o desenvolvimento profissional das pessoas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O desempenho pode abranger qualquer fator considerado importante para o exercício das funções como, por exemplo, cumprimento de obrigações, alcance de metas, comportamentos esperados, qualidade do trabalho e outros.</li></ol>'),
	(1131,211,'f','<p>Como as pessoas são reconhecidas e incentivadas?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O termo &ldquo;reconhecimento&rdquo; abrange a identificação e o reforço de comportamentos de alto desempenho das pessoas. A identificação de oportunidades de</li><li>reconhecimento pode incluir a percepção de realizações ou contribuições extraordinárias das pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores passíveis de reconhecimento.</li><li>O termo &ldquo;incentivo&rdquo; abrange o reforço desses comportamentos, condicionado a níveis de desempenho pré-determinados.</li><li>As condicionantes do incentivo podem abranger alcance de metas, aquisição de conhecimentos, habilidades e competências ou outros fatores indutores do alto desempenho. O reforço de comportamentos pode incluir premiações, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo.</li></ol>'),
	(1132,212,'a','<p>Como são identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas?</p>','<ul><li>Destacar a forma de participação dos líderes e das próprias pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas, na identificação das necessidades.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas deve abranger o êxito de estratégias, à formação da cultura da excelência e à melhoria do desempenho individual, incluindo de líderes.</li></ol>'),
	(1133,212,'b','<p>Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento?</p>','<ul><li>Destacar a forma de avaliar a eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento.</li><li>Destacar a forma de identificação e preparação de novos líderes e de desenvolvimento de líderes.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais programas e o públicoalvo, incluindo aqueles relacionados ao desenvolvimento de líderes e à formação da cultura da excelência.</li></ul>','<ol><li>A preparação de novos líderes e o desenvolvimento de líderes devem abranger todas as funções de liderança.</li><li>A identificação de novos líderes deve abranger todas as funções de liderança, incluindo sucessores.</li></ol>'),
	(1134,212,'c','<p>Como a organização promove o desenvolvimento comportamental e da cidadania das pessoas?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O desenvolvimento comportamental favorece os comportamentos e atitudes psicossociais para o trabalho em equipe e o relacionamento interpessoal. Por exemplo: programas de treinamento comportamental, comunicação interpessoal, vivência em grupo, construção de times, trabalho em equipe, serviços de assistência psicológica e social, entre outros.</li><li>O desenvolvimento da cidadania favorece o exercício da ética e a vida em comunidade. Por exemplo: programas de orientação ou assistência jurídica, treinamento em direitos do cidadão, funcionamento e canais da administração pública e da justiça, crédito responsável, estímulo ou apoio ao voluntariado e ética empresarial, entre outros.</li></ol>'),
	(1135,213,'a','<p>Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança?</p>',NULL,'<ul><li>Citar os principais programas e as metas para eliminar ou minimizar esses riscos.</li></ul>','<ol><li>Os perigos relacionados à saúde ocupacional e à segurança são identificados para que os riscos sejam tratados, a fim de prevenir a ocorrência de fatores que possam ameaçar a integridade física ou psicológica das pessoas, em decorrência de suas atividades.</li><li>A saúde ocupacional abrange aspectos relativos à ergonomia.</li></ol>'),
	(1136,213,'b','<p>Como as necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e utilizadas para o desenvolvimento de políticas e programas de pessoal e dos benefícios a elas oferecidos?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os principais benefícios oferecidos às pessoas na organização.</li><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos às pessoas.</li></ul>','<ol><li>As principais necessidades e expectativas das pessoas são requeridas no Perfil P1C(1).</li><li>Os benefícios oferecidos às pessoas incluem quaisquer serviços, facilidades, ambiente de trabalho e outros atrativos valorizados pelas pessoas na manutenção da relação de trabalho com a organização.</li></ol>'),
	(1137,213,'c','<p>Como o bem-estar e a satisfação das pessoas são avaliados e desenvolvidos?</p>','<ul><li>Destacar de que forma são tratados, com a participação de líderes, os fatores identificados na avaliação, que afetam o bem-estar e a satisfação.</li><li>Destacar a maneira de promover a qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais ações desenvolvidas para melhoria do bem-estar e da qualidade de vida fora do ambiente de trabalho.</li></ul>','<ol><li>Os fatores que afetam o bem-estar são aqueles relativos à promoção de um ambiente de trabalho agradável, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se sintam bem.</li><li>Os fatores que afetam a satisfação são aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferência em trabalhar para a organização.</li><li>A promoção da qualidade de vida fora do ambiente de trabalho aborda temas relacionados à saúde física e mental, não ocupacional, das pessoas e aos serviços de apoio operacional que facilitam o seu dia a dia. Por exemplo: programas de bons hábitos alimentares, promoção da saúde total, segurança doméstica e manutenção doméstica, condução segura, segurança pública, primeiros socorros, economia doméstica e serviços de orientação desportiva, grêmio ou clube familiar, creche, transporte, acesso à internet, uso da telefonia, entre outros.</li></ol>'),
	(1138,214,'a','<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os principais requisitos relativos aos produtos e processos da cadeia de valor a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.</li></ul>','<ol><li>Os requisitos dos produtos e processos devem levar em consideração os requisitos dos clientes, da sociedade e de outras partes interessadas aplicáveis.</li></ol>'),
	(1139,214,'b','<p>Como são desenvolvidos os novos produtos?</p>','<ul><li>Destacar a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em inovações nos produtos.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A expressão &ldquo;novos produtos&rdquo; inclui variações em produtos existentes.</li><li>Os novos produtos devem ser desenvolvidos para atender ou superar os requisitos dos clientes e de outras partes interessadas.</li><li>A avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos, por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.</li></ol>'),
	(1140,214,'c','<p>Como são projetados os processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar a forma de identificação dos processos da cadeia de valor e a metodologia utilizada para projetá-los.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os processos da cadeia de valor devem ser projetados, concebidos ou planejados, para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas e, quando aplicável, de outros processos da cadeia de valor deles dependentes.</li></ol>'),
	(1141,214,'d','<p>Como é assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar os métodos de padronização e controle.</li><li>Destacar a forma de tratamento de eventuais não conformidades identificadas e de implementação das ações corretivas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam atendidos e, consequentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. O controle é realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultados são comparados com padrões (metas) previamente estabelecidos. O responsável pelos processos atua corretiva e preventivamente, para sanar não-conformidades identificadas. Não conformidade se refere ao não atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma não conformidade leva à identificação e bloqueio das causas, de modo a assegurar que não haverá novas ocorrências.</li></ol>'),
	(1142,214,'e','<p>Como a organização analisa e melhora os produtos e os processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar as formas de investigação de características de produtos e de processos da cadeia de valor, de concorrentes ou de outras organizações de referência, para buscar melhorias.</li><li>Destacar a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em inovações nos processos.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais melhorias e inovações recentes, implementadas em produtos e em processos da cadeia de valor, em decorrência dessas comparações.</li></ul>','<ol><li>As organizações de referência incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuação da organização.</li><li>Os produtos e processos, que são objeto da investigação, referem-se àqueles com finalidade similar ao da organização.</li><li>A avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos, por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.</li></ol>'),
	(1143,215,'a','<p>Como os fornecedores são qualificados e selecionados?</p>','<ul><li>Destacar os principais critérios utilizados para qualificação e seleção.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A qualificação de fornecedores tem a finalidade de verificar se os candidatos possuem as qualidades necessárias para se tornar fornecedores.</li><li>A seleção tem por objetivo definir a melhor opção de fornecimento, ponderando os fatores relevantes para a organização.</li></ol>'),
	(1144,215,'b','<p>Como a organização avalia o desempenho dos fornecedores, considerando os requisitos de fornecimento?</p>','<ul><li>Destacar a maneira de monitorar o desempenho dos fornecedores.</li><li>Destacar as formas de pronta comunicação de eventuais não conformidades e de solicitação de ações corretivas aos fornecedores.</li><li>Destacar como a organização estimula os fornecedores a melhorarem seus processos ou produtos.</li></ul>','<ul><li>Apresentar exemplos de melhorias implantadas por fornecedores.</li></ul>','<ol><li>A avaliação de fornecedores tem por finalidade retroalimentá-los com as informações sobre seu desempenho, para incentivar melhorias.</li><li>O monitoramento do desempenho dos fornecedores visa à verificação do preenchimento das condições de fornecimento contratadas.</li><li>A avaliação e o monitoramento do nível de desempenho de fornecedores possibilitam também a melhoria dos processos de qualificação e seleção.</li><li>O estímulo aos fornecedores visa a melhorar a qualidade dos produtos adquiridos, incluindo a otimização de seus custos.</li></ol>'),
	(1145,215,'c','<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atua diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os valores e princípios organizacionais e com as diretrizes a eles aplicáveis?</p>',NULL,NULL,NULL),
	(1146,215,'d','<p>Como as necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas e analisadas?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os principais requisitos e indicadores de desempenho relativos aos fornecedores.</li></ul>',NULL),
	(1147,216,'a','<p>Como são monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os principais requisitos e os respectivos indicadores de desempenho monitorados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.</li></ul>',NULL),
	(1148,216,'b','<p>Como a organização busca assegurar os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro?</p>',NULL,NULL,NULL),
	(1149,216,'c','<p>Como a organização avalia os investimentos necessários para apoiar as estratégias e planos de ação?</p>','<ul><li>Destacar os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1150,216,'d','<p>Como é elaborado e controlado o orçamento?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A elaboração e controle do orçamento visam a assegurar o atendimento dos níveis esperados de desempenho financeiro e também o alinhamento com as estratégias e objetivos da organização.</li></ol>'),
	(1151,217,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira.</p>','<ul><li>Separar os resultados segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade, conforme aplicável.</li><li>Estratificar os resultados por unidades ou filiais mais importantes, quando aplicável.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados se referem aos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3, assim como eventuais indicadores dessa perspectiva, utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de partes interessadas e a implementação das estratégias.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1152,218,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.</p>','<ul><li>Separar os resultados em sociais e ambientais.</li><li>Estratificar os resultados por instalações ou comunidades mais importantes, conforme aplicável.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados se referem aos indicadores de desempenho dos processos citados no Critério 4, assim como eventuais indicadores dessa perspectiva, utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de partes interessadas e a implementação das estratégias.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1153,219,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes.</p>','<ul><li>Separar os resultados em clientes e mercado-alvo.</li><li>Estratificar os resultados por segmentos de mercado, grupos de clientes ou tipos de produtos mais importantes, conforme aplicável.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados se referem aos indicadores de desempenho dos processos citados no Critério 3, assim como eventuais indicadores dessa perspectiva, utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e a implementação das estratégias.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1154,220,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas.</p>','<ul><li>Separar os resultados referentes ao sistema de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida, bem como os referentes à liderança, comunicação e cultura.</li><li>Estratificar os resultados por funções na organização ou grupos de pessoas da força de trabalho e, conforme aplicável, por instalações mais importantes.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados se referem aos indicadores de desempenho dos processos citados no Critério 6, assim como eventuais indicadores dessa perspectiva, utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de partes interessadas e a implementação das estratégias.</li><li>As funções na organização podem abranger as funções operacionais, administrativas e de liderança, ou outra classificação adotada pela organização.</li><li>Os grupos de pessoas da força de trabalho podem abranger os contratados em tempo integral ou parcial, horistas, mensalistas, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização ou outros grupos com gestão diferenciada.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1155,221,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos, aos processos da cadeia de valor, relativos a fornecedores e relativos a processos de gestão transversais não relacionados aos demais itens deste Critério.</p>','<ul><li>Separar os resultados de produtos, de processos da cadeia de valor e relativos a fornecedores mais importantes e, caso haja, os relativos a processos de gestão transversais.</li><li>Estratificar por instalação, se aplicável.</li><li>Estratificar por tipo de fornecedor, se aplicável.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados se referem aos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.1, compatíveis com o Perfil P1B(1/2), e em 2, compatíveis com P1D(4), assim como eventuais indicadores dessa perspectiva, utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de partes interessadas e a implementação das estratégias citados em 2.2a.</li><li>Incluem também os resultados de indicadores de desempenho de sistemas de gestão transversais, como de desenvolvimento da gestão, governança, atuação em rede, análise do desempenho, planejamento, informações, conhecimento e similares, porventura utilizados pela organização.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li><li>As séries históricas devem abranger três períodos ou ciclos de avaliação.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria do mesmo tema.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li></ol>'),
	(1156,222,'a','<p>Como são estabelecidos os valores e princípios organizacionais?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os valores e os princípios organizacionais.</li></ul>','<ol><li>O estabelecimento de valores e princípios organizacionais inclui sua revisão e atualização.</li><li>Os valores e princípios abrangem aqueles necessários à promoção da excelência, à criação de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável.</li><li>A apresentação dos valores e princípios organizacionais inclui, por exemplo, as declarações de missão, visão, credos e outras categorias de princípios porventura existentes.</li></ol>'),
	(1157,222,'b','<p>Como os principais elementos da cultura organizacional são identificados, analisados e desenvolvidos?</p>','<ul><li>Destacar as formas de reforço de elementos favoráveis e eliminação ou minimização de elementos adversos da cultura organizacional;</li><li>‚Destacar de que maneira é respeitada a diversidade de ideias no desenvolvimento da cultura organizacional.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os elementos da cultura podem abranger comportamentos, pressupostos, preconceitos, símbolos utilizados, formas de organização do trabalho, rituais, códigos ou formas de comunicação verbal ou escrita, linguagem empregada e outros, atuantes na organização.</li><li>O desenvolvimento de elementos da cultura organizacional identificados visa à incorporação de comportamentos compatíveis com a promoção da excelência, à criação de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável.</li><li>O respeito à diversidade de ideias pode incluir a adaptação de padrões aos costumes locais; a incorporação de boas práticas de diversas origens, incluindo de fora do setor e de diferentes nacionalidades ou correntes de pensamento; a participação de profissionais de diferentes faixas etárias, formações, níveis hierárquicos ou gêneros; o estímulo à livre expressão de opiniões e qualquer outro mecanismo promotor da diversidade.</li></ol>'),
	(1158,222,'c','<p>Como a organização estabelece padrões de conduta e busca assegurar um relacionamento ético no ambiente em que opera?</p>','<ul><li>Destacar a forma de prevenção de desvios de conduta envolvendo a organização;</li><li>‚Destacar a forma de tratamento das manifestações relativas à conduta ética e de retorno aos envolvidos.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os canais de comunicação disponíveis para receber reclamações, denúncias e sugestões relativas à conduta, envolvendo a organização;</li><li>Citar os códigos de conduta emitidos.</li></ul>','<ol><li>As formas de prevenção de desvios de conduta abrangem os principais processos e relacionamentos em que há risco de ocorrência de assédio não ético, corrupção e fraudes.</li><li>Os interlocutores do ambiente em que a organização opera, que estão envolvidos nas questões éticas, abrangem partes interessadas, redes importantes, concorrentes e outros interlocutores com os quais a organização precisa se relacionar.</li></ol>'),
	(1159,222,'d','<p>Como os temas para o desenvolvimento da cultura organizacional e para o engajamento das pessoas são comunicados à força de trabalho e a outros públicos?</p>','<ul><li>Destacar as formas de comunicação de valores e princípios organizacionais, padrões de conduta, estratégias e objetivos, metas e melhoria de resultados alcançados, à força de trabalho e a outros públicos-alvo da comunicação;</li><li>Destacar de que forma é avaliado o entendimento dos temas pela força de trabalho e outros públicosalvo da comunicação.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os outros públicos mencionados nesta questão abrangem, quando aplicável, partes interessadas pertinentes e redes importantes, conforme o tema comunicado.</li></ol>'),
	(1160,222,'e','<p>Como são estabelecidos os principais padrões para os processos gerenciais e como é verificado o seu cumprimento?</p>','<ul><li>Destacar a forma de implementar as ações corretivas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os padrões para os processos gerenciais, também chamados de padrões gerenciais, determinam o funcionamento das práticas de gestão adotadas pela organização para atender aos processos gerenciais requeridos.</li><li>A verificação do cumprimento dos padrões gerenciais faz parte do ciclo de controle que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama do Ciclo da Gestão (Capítulo 1).</li></ol>'),
	(1161,222,'f','<p>Como os processos gerenciais são aperfeiçoados?</p>','<ul><li>Destacar a forma de promover melhorias nos processos gerenciais por meio do aprendizado e da inovação.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O aperfeiçoamento dos processos gerenciais faz parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama do Ciclo da Gestão (Capítulo 1).</li><li>Melhorias e inovações recentes introduzidas no sistema de gestão da organização devem ser exemplificadas, sempre que possível, ao longo da descrição das práticas de gestão relativas aos processos gerenciais solicitados nos critérios de 1 a 7, a fim de evidenciar o aprendizado.</li></ol>'),
	(1162,222,'g','<p>Como são obtidas e utilizadas as informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência?</p>','<ul><li>Destacar os critérios de seleção das organizações de referência.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais melhorias recentes implementadas nos processos gerenciais, em decorrência da utilização das boas práticas obtidas.</li></ul>','<ol><li>A busca e a incorporação das boas práticas de gestão fazem parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama do Ciclo da Gestão (Capítulo 1).</li><li>As organizações de referência incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuação da organização.</li><li>Melhorias introduzidas no sistema de gestão da organização, em consequência da investigação de boas práticas de outras organizações, também devem ser citadas, sempre que possível, ao longo da descrição das práticas de gestão relativas aos processos gerenciais solicitados nos Critérios de 1 a 7, a fim de evidenciar a utilização das boas práticas de gestão obtidas.</li></ol>'),
	(1163,223,'a','<p>Como são estabelecidas as diretrizes que a organização deve observar?</p>','<ul><li>Destacar o envolvimento dos controladores da organização na definição das diretrizes.</li></ul>',NULL,'<ol><li>As diretrizes que a organização deve observar, além das exigências legais e regulamentares, são aquelas utilizadas pelos controladores para definir limites e orientar a atuação dos administradores e da força de trabalho na tomada de decisão. Podem incluir, por exemplo, regras estatutárias, políticas, cláusulas de contratos de gestão, regulamentos corporativos e compromissos estabelecidos com partes interessadas ou redes importantes.</li></ol>'),
	(1164,223,'b','<p>Como é assegurada a conformidade da organização com os requisitos legais e regulamentares aplicáveis e com as diretrizes estabelecidas?</p>','<ul><li>Destacar as formas utilizadas para prevenir e investigar desvios e implementar ações corretivas quando necessário;</li><li>Destacar o envolvimento dos controladores da organização na verificação da conformidade;</li><li>Destacar a forma de assegurar a independência dos mecanismos de verificação de conformidade.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os requisitos legais e regulamentares aplicáveis, explicitados pela sociedade em geral, devem considerar as regiões de atuação e são identificados por meio do processo solicitado em 4.1A.</li></ol>'),
	(1165,223,'c','<p>Como são identificados e tratados<br />os riscos aos quais a organização<br />está sujeita?</p>','<ul><li>Destacar a forma de classificar, definir a relevância e<br />monitorar os riscos.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os riscos aos quais a organização está sujeita são aqueles que ameaçam a consecução dos objetivos estratégicos e do negócio à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.</li><li>A identificação de riscos deve considerar também aqueles que possam vir a afetar as demonstrações financeiras da organização e aqueles associados a dificuldades criadas por organizações, pessoas ou redes, cujos interesses se opõem aos da organização, como por exemplo: concorrência desleal ou hostil; organizações antiéticas ou irresponsáveis; crime organizado; fornecedores ou clientes com má-fé e outras.</li><li>Os riscos aos quais a organização está sujeita podem ser classificados em função da sua origem ou tipo - por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negócio, risco tecnológico, risco operacional e risco regulatório, entre outros.</li><li>Os riscos aos quais a organização está sujeita podem ter sua relevância definida pela combinação da probabilidade de ocorrência, da intensidade do impacto e da tendência de agravamento ao longo do tempo.</li><li>A forma de tratamento pode incluir a aceitação da exposição atual.</li></ol>'),
	(1166,223,'d','<p>Como as principais decisões são tomadas, comunicadas aos envolvidos e implementadas?</p>','<ul><li>Destacar a forma de assegurar transparência e envolvimento dos principais interessados nos temas tratados;</li><li>Destacar o papel dos administradores na tomada de decisão;</li><li>Destacar a forma utilizada para adequar a comunicação a cada tipo de público envolvido;</li><li>Destacar de que maneira os sistemas de informação proporcionam agilidade na tomada de decisão em todos os níveis da organização.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A tomada de decisão abrange os métodos coordenados para deliberar e decidir direções a seguir e ações a realizar, desde o nível de governança até o nível operacional, em alinhamento às estratégias e objetivos da organização.</li><li>A comunicação deve ser adequada a cada tipo de público envolvido, em função das decisões tomadas.</li><li>A implementação das decisões contempla as formas de organizar as ações necessárias e de seu acompanhamento.</li><li>O apoio de sistemas de informação propicia a decisão com base em indicadores de desempenho extraídos das bases de dados e em mecanismos de alerta antecipado, que detectam situações anômalas ou fora do padrão esperado e alertam preventivamente as áreas e níveis de tomada de decisão pertinentes sobre tais situações e sua evolução.</li></ol>'),
	(1167,223,'e','<p>Como os fatos importantes são prontamente comunicados à sociedade e às demais partes interessadas?</p>','<ul><li>Destacar os critérios utilizados para definição do tipo de fato que deve ser considerado importante para ser comunicado.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O tipo de fato importante pode variar de acordo com a parte interessada e a natureza do impacto sobre a mesma.</li><li>Podem ser considerados fatos importantes a serem comunicados, especificamente à sociedade, os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações, assim como as políticas, as ações e os resultados relativos à responsabilidade socioambiental.</li></ol>'),
	(1168,223,'f','<p>Como a direção presta contas das suas ações e resultados alcançados aos controladores da organização e às demais partes interessadas relevantes?</p>','<ul><li>Destacar a forma utilizada para assegurar a autenticidade e suficiência das informações relativas à prestação de contas;</li><li>Destacar os métodos utilizados para controlar os atos da direção.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A composição nominal da direção da organização, incluindo as principais lideranças, é requerida no Perfil P5(1) - Estrutura organizacional.</li><li>O controle sobre os atos da direção visa verificar se esses estão ocorrendo de acordo com os limites de delegação pré-estabelecidos em estatutos, contratos de gestão, definições de níveis de alçada ou documentos afins.</li></ol>'),
	(1169,224,'a','<p>Como são identificadas as partes interessadas relevantes e como são conhecidos os seus interesses?</p>','<ul><li>Destacar o critério utilizado para definição das partes interessadas relevantes;</li><li>Destacar a forma de proteger os direitos das partes interessadas relevantes;</li><li>Destacar a forma de assegurar a equidade entre sócios, mantenedores ou instituidores.</li></ul>',NULL,'<ol><li>As partes interessadas relevantes são aquelas cujas necessidades e expectativas ou interesses devem ser identificadas e compreendidas plenamente.</li><li>O levantamento dos interesses das partes interessadas relevantes e a proteção de seus direitos visam maximizar a sua satisfação de forma equilibrada e a sustentabilidade da organização.</li><li>As principais partes interessadas e respectivas necessidades e expectativas são requeridas no Perfil P1C(1).</li></ol>'),
	(1170,224,'b','<p>Como as necessidades e expectativas dos controladores e demais partes interessadas não tradicionais são identificadas, analisadas e traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho associados aos controladores e demais partes interessadas não tradicionais.</li></ul>','<ol><li>As partes interessadas não tradicionais não incluem clientes, sociedade, força de trabalho e fornecedores. A identificação das necessidades e expectativas dessas últimas, bem como a tradução em requisitos de desempenho, é solicitada, respectivamente, nos itens 3.1B, 4.2A, 6.3B e 7.2B.</li></ol>'),
	(1171,224,'c','<p>Como são identificadas e desenvolvidas redes de organizações ou de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias e no alcance sustentado dos objetivos da organização?</p>','<ul><li>Destacar a forma de atuação da organização nas redes importantes que a beneficiam ou prejudicam.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A identificação de redes deve abranger as atuais e potenciais, dentro ou que envolvem a organização, e que ela julgue ser as mais importantes para se relacionar, fomentar, formar ou delas se proteger.</li><li>Exemplos de redes que envolvem a organização incluem as redes associativas, de produtores, de clientes, de usuários, de fornecedores, de parceiros, de distribuidores, de consumidores, de apoiadores, sociais e outras, formais ou informais.</li><li>Exemplos de redes que atuam dentro da organização incluem as redes de especialistas, de facilitadores, de comunicadores, de usuários, de apoio mútuo, de áreas afins e outras, formais e informais.</li></ol>'),
	(1172,224,'d','<p>Como a direção exerce a liderança e interage com as demais partes interessadas e redes mais importantes?</p>','<ul><li>Destacar de que forma a direção exerce sua liderança junto à força de trabalho.</li></ul>','<ul><li>Citar os objetivos das principais interações realizadas com as partes interessadas e redes mais importantes.</li></ul>','<ol><li>O exercício da liderança e a interação com as partes interessadas e redes mais importantes visam engajar pessoas e organizações, promovendo o alinhamento de interesses e buscando apoio para o êxito das estratégias e o alcance sustentado dos objetivos da organização. Visam também harmonizar os interesses das partes interessadas, buscando a sua satisfação.</li><li>O exercício da liderança e a interação com partes interessadas e redes mais importantes podem incluir aquelas realizadas por intermédio da estrutura de liderança adotada.</li></ol>'),
	(1173,225,'a','<p>Como são selecionados os indicadores e demais informações que serão utilizados na análise, pela direção, do desempenho estratégico e operacional da organização?</p>','<ul><li>Destacar os critérios utilizados para a seleção dos indicadores de desempenho e demais informações utilizadas na análise do desempenho estratégico e operacional.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O desempenho operacional refere-se ao desempenho dos processos da cadeia de valor citados no Perfil P1B(2).</li></ol>'),
	(1174,225,'b','<p>Como são identificados e obtidos os referenciais comparativos necessários para analisar a competitividade da organização?</p>','<ul><li>Destacar os critérios utilizados para definir quais são os resultados mais importantes a serem comparados;</li><li>Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência de referenciais comparativos utilizados pela organização.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os referenciais comparativos são aqueles necessários para apoiar a análise da competitividade da organização, tanto no âmbito operacional quanto no estratégico.</li><li>A obtenção dos referenciais comparativos, no mercado ou setor de atuação, pode abranger a região de atuação da organização ou, quando se desejar conhecer os níveis dos melhores da classe, as regiões onde o setor é mais desenvolvido ou o mundo inteiro.</li><li>As identificações dos referenciais comparativos, utilizados na demonstração de resultados no Critério 8, devem ser coerentes com os critérios de definição de sua pertinência aqui informados. Para identificar o referencial comparativo utilizado, deve ser informada na demonstração de resultados, no Critério 8, a característica ou tipo de média relevante, do setor ou mercado, para avaliar a competitividade; nome dos concorrentes; nome da organização de referência; nome de índice ou taxa referencial ou outros.</li></ol>'),
	(1175,225,'c','<p>Como a direção analisa o desempenho estratégico e operacional da organização?</p>','<ul><li>Destacar as técnicas utilizadas para agregação e análise dos resultados, incluindo a forma de utilização das variáveis do ambiente interno e externo para contextualizar a análise e tomada de decisão;</li><li>Destacar as formas de utilização, na avaliação do desempenho, de metas, referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O desempenho operacional refere-se ao desempenho dos processos da cadeia de valor citados no Perfil P1B (2).</li><li>Na apresentação de resultados no Critério 8, que expressem os principais requisitos de partes interessadas, coerentes com as suas necessidades e expectativas mencionadas ao longo do Perfil, deve-se demonstrar que esses requisitos estejam sendo atendidos.</li></ol>'),
	(1176,225,'d','<p>Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização?</p>','<ul><li>Destacar a forma utilizada pela direção para acompanhar a implementação das decisões.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1177,226,'a','<p>Como é analisado o macroambiente de atuação da organização e suas tendências?</p>',NULL,'<ul><li>Citar as principais informações utilizadas e as respectivas fontes.</li></ul>','<ol><li>A análise do macroambiente abrange a investigação de forças impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, decorrentes de aspectos conjunturais das regiões de atuação, tais como sociais, políticos, legais, econômicos e tecnológicos.</li></ol>'),
	(1178,226,'b','<p>Como são analisadas as características do setor de atuação da organização e suas tendências?</p>','<ul><li>Destacar de que forma os benefícios ou dificuldades associadas às redes importantes para a organização são consideradas na análise;</li><li>Destacar de que forma as tecnologias relevantes necessárias para o negócio são identificadas e avaliadas.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais informações utilizadas e as respectivas fontes.</li></ul>','<ol><li>A análise das características do setor de atuação engloba a investigação de forças impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, decorrentes de aspectos relativos ao ambiente operacional da organização, inerentes ao seu ramo, tais como as característica dos principais produtores da cadeia, incluindo forças concorrenciais e seus diferenciais competitivos, dos formadores de opinião e influenciadores setoriais, e forças atuantes no setor como um todo.</li><li>As tecnologias relevantes mencionadas nesta questão são aquelas necessárias para o bom desempenho de todos os processos da cadeia de valor, bem como dos processos gerenciais.</li></ol>'),
	(1179,226,'c','<p>Como são analisados os mercados de atuação da organização e suas tendências?</p>',NULL,'<ul><li>Citar as principais informações utilizadas e as respectivas fontes.</li></ul>','<ol><li>A análise dos mercados de atuação abrange a investigação de forças impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, relativas à competição por clientes, oportunidades e recursos, tais como o mercado-alvo de colocação de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro e de capitais, o mercado de fornecimento, o mercado de atuação socioambiental.</li></ol>'),
	(1180,226,'d','<p>Como são identificados e avaliados os ativos intangíveis mais importantes para a organização?</p>','<ul><li>Destacar os critérios utilizados para definição dos ativos intangíveis mais importantes para a organização;</li><li>Destacar de que forma os ativos intangíveis mais importantes são desenvolvidos;</li><li>Destacar a maneira de proteger os ativos intangíveis mais importantes.</li></ul>','<ul><li>Citar os ativos intangíveis mais importantes.</li></ul>','<ol><li>Os ativos intangíveis mais importantes para a organização são aqueles que mais agregam valor ao negócio, gerando diferenciais competitivos para a organização;</li><li>O desenvolvimento dos ativos intangíveis marca, conhecimento e tecnologia é abordado, respectivamente, nos itens 3.1C, 5.2B e 7.1G, não precisando ser abordado nesse Item.</li></ol>'),
	(1181,226,'e','<p>Como é analisado o ambiente interno da organização?</p>','<ul><li>Destacar de que forma as informações sobre os riscos aos quais a organização está sujeita, os elementos culturais a serem desenvolvidos e as competências essenciais são considerados na análise.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os riscos aos quais a organização está sujeita são geridos em 1.2C.</li></ol>'),
	(1182,226,'f','<p>Como são avaliadas as alternativas decorrentes da análise estratégica e definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?</p>','<ul><li>Destacar de que forma os requisitos das partes interessadas, bem como o desenvolvimento sustentável, são considerados e inseridos nas estratégias;</li><li>Destacar de que forma a tecnologia da informação é utilizada para alavancar o negócio.</li></ul>','<ul><li>Apresentar as principais estratégias e objetivos da organização.</li></ul>','<ol><li>O desenvolvimento sustentável nesta questão engloba também o bem-estar da sociedade e a preservação e melhoria do meio ambiente.</li></ol>'),
	(1183,226,'g','<p>Como é avaliado o modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias?</p>','<ul><li>Destacar de que forma são considerados a entrada e a saída em negócios e mercados, o desenvolvimento de novas linhas de produtos ou sua retirada do mercado, o estabelecimento de parcerias e a reorganização dos processos da cadeia de valor.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A avaliação do modelo de negócio visa potencializar o êxito das estratégias.</li></ol>'),
	(1184,227,'a','<p>Como são definidos os indicadores para a avaliação do êxito das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?</p>','<ul><li>Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos de partes interessadas são utilizados para a definição de metas.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais indicadores, suas metas e principais ações planejadas ou projetos, relativos à implementação das estratégias.</li></ul>','<ol><li>Os planos de ação são também conhecidos como projetos estratégicos.</li><li>Os resultados dos indicadores citados nesta questão devem ser apresentados no Critério 8, exceto os relativos aos indicadores em início de uso, que não sejam comparáveis e não expressem requisitos de partes interessadas.</li></ol>'),
	(1185,227,'b','<p>Como as metas e os planos de ação são desdobrados nas áreas responsáveis pelos processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar a forma de assegurar a coerência das metas e dos planos desdobrados com as estratégias, e também entre si, mantendo o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliação do desempenho estratégico e aqueles utilizados na avaliação do desempenho operacional;</li><li>Destacar de que forma os planos de ação são desdobrados para os parceiros, quando aplicável.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os processos da cadeia de valor são aqueles citados no Perfil P1B(2).</li><li>Os níveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, mencionados em 2.2a, utilizados ou não para estabelecer metas para os indicadores de avaliação da implementação das estratégias, devem ser apresentados no Critério 8, juntamente com os indicadores pertinentes.</li><li>O desdobramento das metas e planos de ação deve abranger todas as áreas e níveis da organização.</li></ol>'),
	(1186,227,'c','<p>Como os recursos para a implementação dos planos de ação são alocados?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A alocação de recursos visa assegurar a implementação dos planos de ação que sustentam as estratégias.</li><li>Os recursos para assegurar a implementação dos planos de ação que sustentam as estratégias podem abranger os financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, de capacidade produtiva ou de gestão, informação, conhecimento e outros.</li><li>A definição dos recursos financeiros e investimentos também é requerida em 7.3C.</li></ol>'),
	(1187,227,'d','<p>Como a implementação dos planos de ação é acompanhada?</p>','<ul><li>Destacar a maneira utilizada pela direção para acompanhar a situação da implementação dos planos de ação de forma integrada.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1188,228,'a','<p>Como a organização analisa e segmenta seu mercado atual e potencial, e define os clientes-alvo para seus produtos?</p>','<ul><li>Destacar os critérios adotados para segmentação do mercado e para definição de clientes-alvo.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os principais segmentos de mercado e clientes-alvo da organização são requeridos no Perfil P1D(3).</li></ol>'),
	(1189,228,'b','<p>Como as necessidades, expectativas e comportamentos dos clientes atuais e dos clientes-alvo, e suas tendências, são identificados, analisados e traduzidos em requisitos de desempenho, e como são utilizados para definição e melhoria dos produtos e processos da organização?</p>','<ul><li>Destacar os métodos utilizados para definir a importância relativa das necessidades, expectativas e comportamentos identificados;</li><li>Destacar de que forma a organização se antecipa às necessidades, expectativas e comportamentos de clientes atuais e potenciais;</li><li>Destacar de que forma a organização atua em rede para ampliar o conhecimento sobre os clientes-alvo.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercados.</li></ul>','<ol><li>As principais necessidades e expectativas dos clientes são requeridas no Perfil P1C(1).</li></ol>'),
	(1190,228,'c','<p>Como as marcas são desenvolvidas no mercado?</p>','<ul><li>Destacar a forma de monitoramento, proteção e divulgação das marcas;</li><li>Destacar os métodos utilizados para avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O desenvolvimento das marcas tem o propósito de criar credibilidade, confiança e imagem positiva.</li><li>As marcas podem incluir tanto as institucionais como as relacionadas a produtos.</li></ol>'),
	(1191,228,'d','<p>Como os produtos, incluindo os cuidados necessários ao seu uso e os riscos envolvidos, e também as ações de melhoria da organização são divulgados aos clientes e ao mercado?</p>','<ul><li>Destacar de que forma são asseguradas a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas;</li><li>Destacar os métodos utilizados para avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito dos seus produtos e ações.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A divulgação dos produtos e de outras informações importantes aos clientes e ao mercado visa assegurar que eles tenham pleno conhecimento da organização, assim como criar credibilidade, confiança e imagem positiva.</li></ol>'),
	(1192,228,'e','<p>Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e mercados?</p>','<ul><li>Destacar a forma de definição dos atributos que se deseja evidenciar para caracterizar a imagem da organização.</li></ul>','<ul><li>Citar os atributos que se deseja evidenciar para caracterizar a imagem da organização;</li><li>Apresentar as principais ações implementadas para consolidar esses atributos.</li></ul>','<ol><li>A imagem da organização deve ser avaliada para verificar se os atributos que se deseja evidenciar estão sendo percebidos pelos clientes e mercados-alvo.</li><li>As principais ações para consolidar os atributos que caracterizam a imagem podem ser implementadas pela própria organização ou por meio de parcerias.</li></ol>'),
	(1193,229,'a','<p>Como são estabelecidos, divulgados e monitorados os canais de interação com os clientes, considerando a segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo?</p>','<ul><li>Destacar os principais mecanismos ou canais de interação com os clientes.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Mencionar, quando aplicável, também os canais de relacionamento estabelecidos via parceiros, como distribuidores, revendedores, representantes e afins, para receber solicitações, reclamações e sugestões.</li></ol>'),
	(1194,229,'b','<p>Como são tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes?</p>','<ul><li>Destacar a forma utilizada para comunicar aos clientes o resultado da análise dessas manifestações e as respectivas ações implementadas, bem como para repassar essas informações a outras áreas da organização e, quando aplicável, aos parceiros.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O tratamento adequado das manifestações dos clientes visa assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.</li><li>O monitoramento das reclamações é importante para avaliar a insatisfação dos clientes.</li></ol>'),
	(1195,229,'c','<p>Como são acompanhadas as transações com os clientes, incluindo os novos, e a inserção de novos produtos no mercado?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O acompanhamento das transações com os clientes atuais e clientes novos visa permitir à organização gerar soluções rápidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender às expectativas dos clientes. Com o mesmo objetivo, a organização deve acompanhar a qualidade, desempenho, aceitação, por exemplo, dos novos produtos inseridos no mercado e entregues aos clientes.</li></ol>'),
	(1196,229,'d','<p>Como são avaliadas a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes?</p>','<ul><li>Destacar as formas utilizadas para avaliar a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes em relação aos clientes dos concorrentes ou de organizações de referência.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A avaliação comparativa em relação aos clientes e organizações de referência deve ser realizada quando não há concorrentes.</li></ol>'),
	(1197,229,'e','<p>Como as informações obtidas dos clientes são analisadas e utilizadas?</p>',NULL,NULL,'<ul><li>A utilização eficaz das informações obtidas dos clientes possibilita intensificar a sua satisfação, torná-los fiéis e incentivá-los a recomendar os produtos da organização. Além disso, as informações representam importantes subsídios para desenvolver processos e produtos.</li></ul>'),
	(1198,229,'f','<p>Como são identificadas e desenvolvidas parcerias com clientes, distribuidores, representantes ou revendedores?</p>','<ul><li>Destacar as formas de desenvolvimento de redes de clientes ou usuários, distribuidores, representantes ou revendedores, bem como as formas de avaliação do seu desempenho.</li></ul>',NULL,'<ol><li>As parcerias com clientes, distribuidores, representantes ou revendedores visam à manutenção ou ao aumento da competitividade da organização.</li><li>Os distribuidores, representantes ou revendedores são requeridos no Perfil P1D(3), e as parcerias desenvolvidas são requeridas no Perfil P1D(6).</li></ol>'),
	(1199,230,'a','<p>Como as leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, são identificados, analisados e traduzidos em requisitos de desempenho?</p>','<ul><li>Destacar de que forma é assegurado o pleno atendimento aos requisitos relativos às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária;</li><li>Destacar de que maneira são tratadas as pendências ou eventuais sanções relativas aos requisitos associados a leis e regulamentos aplicáveis à organização. No caso de inexistência, declarar formalmente a situação.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos à sociedade e relativos às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária.</li></ul>','<ol><li>As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral em relação à organização.</li><li>As normas e códigos de adesão voluntária incluem aqueles pactuados por entes da sociedade e podem ser utilizados para o desenvolvimento dos padrões gerenciais em 1.1E. Podem abranger tanto os que possuem mecanismos de verificação independente ou por autocompromisso.</li></ol>'),
	(1200,230,'b','<p>Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos e instalações?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar as principais ações e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos, incluindo o tratamento dos passivos sociais e ambientais.</li></ul>','<ol><li>Os aspectos e impactos adversos são aqueles que a organização tem influência e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida do produto, desde o projeto até a disposição final ou reutilização.</li><li>Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos a segurança, saúde e qualidade de vida dos usuários e da população em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.</li><li>Os principais impactos sociais e ambientais adversos, existentes e potenciais, bem como os passivos ambientais, se existirem, são requeridos no Perfil P1D(5).</li></ol>'),
	(1201,230,'c','<p>Como a organização mantém-se preparada para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergência?</p>','<ul><li>Destacar de que forma os acidentes, incidentes e ensaios de situações de emergência são analisados, investigados e documentados.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A prevenção de acidentes deve abranger os relativos à sociedade e ao meio ambiente.</li><li>A atuação da organização de forma preventiva e com prontidão visa evitar ou mitigar os seus impactos adversos na sociedade e no meio ambiente, incluindo comunidades potencialmente impactadas.</li></ol>'),
	(1202,230,'d','<p>Como é propiciada a acessibilidade aos produtos, processos, informações e instalações da organização?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>Acessibilidade aos processos significa possibilitar que pessoas com necessidades especiais possam exercer atividades produtivas na organização.</li></ol>'),
	(1203,230,'e','<p>Como a organização seleciona e promove, de forma voluntária, ações com vistas ao desenvolvimento sustentável?</p>','<ul><li>Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de atuar em rede, conscientizar e envolver as partes interessadas na implementação ou apoio às suas ações e projetos ambientais.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais ações implementadas como forma de contribuição para a solução dos grandes temas mundiais e para a preservação ou recuperação de ecossistemas, incluindo incorporação de tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental;</li><li>Citar as ações efetuadas para a promoção de educação ambiental à sua força de trabalho, clientes, fornecedores e comunidade, bem como ações para minimização do consumo de recursos renováveis, conservação de recursos não renováveis na sua forma original, reciclagem e reutilização de materiais.</li></ul>','<ol><li>As parcerias desenvolvidas são requeridas no Perfil P1D(6).</li><li>São exemplos de grandes temas mundiais: o aquecimento global, a redução da camada de ozônio, as mudanças climáticas, a destruição de florestas naturais, o respeito aos direitos humanos, o trabalho infantil ou degradante, a lavagem de dinheiro e tráfico de pessoas, a pobreza extrema, a escassez de água potável e temas afins.</li></ol>'),
	(1204,231,'a','<p>Como as necessidades e as expectativas de desenvolvimento da sociedade são identificadas, analisadas, traduzidas em requisitos de desempenho e utilizadas para a definição e a melhoria da atuação social da organização?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos ao desenvolvimento da sociedade.</li></ul>','<ol><li>As principais necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade relativas a essa questão, além do cumprimento das leis e regulamentos tratados em 4.1a, são requeridas no Perfil P1C(1).</li></ol>'),
	(1205,231,'b','<p>Como a organização direciona esforços para o desenvolvimento da sociedade?</p>','<ul><li>Destacar os critérios estabelecidos para a seleção, acompanhamento e avaliação do êxito destes projetos sociais;</li><li>Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de atuar em rede e envolver partes interessadas na implementação de projetos sociais.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais projetos implementados ou apoiados, incluindo aqueles voltados ao desenvolvimento da competitividade e sustentabilidade das organizações do setor, do local, da região ou do país.</li></ul>','<ol><li>Os esforços para o fortalecimento da sociedade incluem a execução ou apoio a projetos voltados ao desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial, em função do porte e tipo de atividade da organização.</li><li>As ofertas de vagas para estagiários podem ser consideradas ações de desenvolvimento social.</li><li>As parcerias desenvolvidas são requeridas no Perfil P1D(6).</li></ol>'),
	(1206,231,'c','<p>Como é avaliado o grau de satisfação da sociedade em relação aos projetos sociais da organização?</p>',NULL,NULL,NULL),
	(1207,231,'d','<p>Como as informações obtidas da sociedade são analisadas e utilizadas para melhorar a atuação social?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O uso eficaz das informações obtidas possibilita a intensificação da satisfação da sociedade, bem como o aperfeiçoamento e o desenvolvimento dos projetos sociais atuais ou futuros.</li></ol>'),
	(1208,231,'e','<p>Como a organização avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?</p>',NULL,NULL,NULL),
	(1209,232,'a','<p>Como são identificadas as necessidades de informações, e de seu tratamento, para operar e gerenciar a organização?</p>','<ul><li>Destacar de que forma a organização responde prontamente às novas demandas por informações estratégicas e operacionais.</li></ul>',NULL,'<ol><li>As necessidades de informações para operar a organização abrangem aquelas que apoiam as operações dos processos da cadeia de valor.</li><li>As necessidades de informações para gerenciar a organização abrangem indicadores de desempenho, situação de planos, projetos e orçamentos, relatórios gerenciais, resultados de pesquisas e outras variáveis importantes do ambiente, necessárias para apoiar o processo decisório em todos os níveis e áreas da organização.</li><li>O tratamento de informações diz respeito ao processamento necessário para as informações requeridas se apresentarem íntegras e completas, desde a coleta dos dados de origem.</li></ol>'),
	(1210,232,'b','<p>Como são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?</p>','<ul><li>Destacar de que forma é assegurada a atualização tecnológica dos sistemas de informação;</li><li>Destacar a maneira de promover a integração da organização com clientes, fornecedores e outras partes interessadas externas, por meio de sistemas de informação.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade;</li><li>Citar as principais soluções adotadas, visando à integração das informações, dos sistemas e partes interessadas externas.</li></ul>','<ol><li>Os sistemas de informação podem incluir sistemas não informatizados, visando atender às necessidades de informação e de seu tratamento, como, por exemplo, sistemas de gestão à vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de prontuários, sistemas de documentos para operação manual.</li></ol>'),
	(1211,232,'c','<p>Como a infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários é compatibilizada com o crescimento do negócio e da demanda por informações?</p>','<ul><li>Destacar os métodos utilizados para assegurar o acesso rápido e fácil às informações pelos usuários;</li><li>Destacar as formas utilizadas para assegurar a continuidade da infraestrutura, para a disponibilização de informações em situações de emergência;</li><li>Destacar de que forma é avaliada a satisfação dos usuários dos serviços de informação e de comunicação, informatizados ou não.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários inclui a de comunicação.</li><li>Os usuários podem abranger as pessoas da força de trabalho e integrantes de outras partes interessadas.</li><li>As situações de emergência são aquelas que podem causar a interrupção dos serviços de informação.</li></ol>'),
	(1212,232,'d','<p>Como a segurança das informações é mantida?</p>','<ul><li>Destacar os métodos utilizados para assegurar a atualização, confidencialidade e integridade das informações.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A confidencialidade pressupõe que somente pessoas autorizadas tenham acesso às informações.</li><li>A integridade trata da salvaguarda da exatidão e completeza da informação recebida, armazenada e distribuída, bem como dos métodos de processamento.</li></ol>'),
	(1213,233,'a','<p>Como a organização identifica os conhecimentos mais importantes para realizar sua missão e implementar as estratégias?</p>','<ul><li>Destacar as formas utilizadas para classificar os tipos de conhecimento e os critérios para definir os que são mais importantes.</li></ul>','<ul><li>Apresentar as principais fontes de conhecimento utilizadas, internas e externas;</li><li>Citar os tipos de conhecimentos mais importantes para a organização.</li></ul>','<ol><li>Os conhecimentos da organização para realizar sua missão podem incluir conhecimentos relativos a clientes e mercados, produtos, processos, tecnologias, pessoas, fornecedores, relacionamentos, articulações e memória organizacional.</li><li>A classificação dos conhecimentos é importante para definir os seus tipos e propósitos, e fundamental para identificar os conhecimentos mais importantes.</li><li>Os critérios de classificação podem incluir pertinência, valor, confiabilidade, propósito, redundância, grau de incerteza ou outros parâmetros.</li></ol>'),
	(1214,233,'b','<p>Como a organização desenvolve os conhecimentos mais importantes?</p>','<ul><li>‚‚Destacar de que maneira a organização cria um ambiente favorável à busca e geração de conhecimento;</li><li>‚‚Destacar a forma de utilização de redes de pessoas ou organizações para apoiar a busca e o desenvolvimento do conhecimento.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A busca do conhecimento abrange a pesquisa e apropriação de conhecimento externo à organização.</li><li>O desenvolvimento do conhecimento pode incluir, além do treinamento, o estabelecimento de equipes de conhecimento, de melhoria de processos ou de aprendizado, centros de competência, pesquisa e desenvolvimento, comunidades de prática, registro de lições aprendidas, fomento à inovação e busca de melhores práticas.</li></ol>'),
	(1215,233,'c','<p>Como os conhecimentos mais importantes são retidos e protegidos?</p>','<ul><li>‚Destacar as formas utilizadas para armazenar os conhecimentos;</li><li>‚Destacar os métodos utilizados para atrair e reter pessoas e parceiros considerados chave e detentores dos conhecimentos mais importantes da organização.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A retenção, necessária para permitir a difusão e a utilização do conhecimento, pressupõe a sua documentação e conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.</li><li>A proteção do conhecimento visa assegurar que o mesmo seja mantido na organização e que as vantagens competitivas decorrentes do conhecimento possam ser sustentadas.</li></ol>'),
	(1216,233,'d','<p>Como os conhecimentos da organização são difundidos e utilizados?</p>','<ul><li>Destacar as formas utilizadas para que os conhecimentos retidos possam ser rápida e facilmente acessados e utilizados, onde pertinentes;</li><li>Destacar as formas de compartilhamento do conhecimento, interna e externamente, quando pertinente;</li><li>Destacar a forma de utilização de redes de pessoas ou organizações para apoiar a difusão do conhecimento.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O conhecimento deve ser difundido às pessoas da força de trabalho e demais partes interessadas que tenham a necessidade explícita de utilizá-lo.</li></ol>'),
	(1217,234,'a','<p>Como a organização do trabalho é definida?</p>','<ul><li>‚Destacar de que forma a organização do trabalho estimula a resposta rápida e o aprendizado organizacional;</li><li>‚Destacar de que forma a organização do trabalho facilita a atuação dos responsáveis pelos processos na estrutura organizacional adotada;</li><li>‚Destacar a autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organização e para buscar inovações;</li><li>‚Destacar a forma utilizada para planejar o quadrode pessoal e suas responsabilidades, e o critério utilizado para definir as atividades terceirizadas, quando existirem.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A organização do trabalho em áreas, grupos ou estruturas afins deve ser concebida em alinhamento com as competências requeridas pelo modelo de negócio, estratégias e processos, visando ao alto desempenho e à inovação;</li><li>As características da organização do trabalho, para estimular a resposta rápida e o aprendizado, devem incluir a comunicação eficaz entre as pessoas e entre as equipes, inclusive de diferentes localidades e áreas, bem como a formação de redes de cooperação.</li></ol>'),
	(1218,234,'b','<p>Como as competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas pessoas, incluindo líderes, são identificadas?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar as principais competências identificadas para as pessoas em geral e especificamente para os líderes.</li></ul>','<ol><li>A identificação das competências é fundamental para a definição dos papéis de cada pessoa na organização, da estrutura de cargos e da organização do trabalho.</li><li>As principais competências identificadas a serem apresentadas podem variar em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho.</li></ol>'),
	(1219,234,'c','<p>Como as pessoas são selecionadas e contratadas, interna e externamente?</p>','<ul><li>Destacar de que maneira é acompanhada, no mercado de trabalho, a disponibilidade de pessoas com as competências requeridas pela organização e de que forma é tratada a eventual escassez;</li><li>Destacar de que forma a organização estimula a inclusão de minorias e assegura a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O acompanhamento da disponibilidade de pessoas com competências requeridas pela organização no mercado de trabalho tem por objetivo detectar eventual escassez e tendências que possam comprometer o êxito das estratégias.</li></ol>'),
	(1220,234,'d','<p>Como as pessoas recém-contratadas são preparadas para o exercício de suas funções e integradas à cultura organizacional?</p>',NULL,NULL,NULL),
	(1221,234,'e','<p>Como o desempenho das pessoas, incluindo líderes, e das equipes é avaliado e como as necessidades de melhoria são acordadas com as pessoas?</p>','<ul><li>Destacar de que forma a avaliação estimula a busca do alto desempenho, o alcance de metas, a cultura da excelência e o desenvolvimento profissional das pessoas e equipes.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1222,234,'f','<p>Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca do alto desempenho, o alcance de metas e a cultura de excelência?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>O termo &ldquo;reconhecimento&rdquo; abrange a identificação e o reforço de comportamentos de alto desempenho das pessoas.</li><li>O termo &ldquo;incentivo&rdquo; abrange o reforço desses comportamentos, condicionado a níveis de desempenho pré-determinados.</li><li>A identificação de oportunidades de reconhecimento pode incluir a percepção de realizações ou contribuições extraordinárias das pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores passíveis de reconhecimento.</li><li>As condicionantes do incentivo podem abranger alcance de metas, aquisição de conhecimentos, habilidades e competências ou outros fatores indutores do alto desempenho. O reforço de comportamentos pode incluir premiações, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo.</li></ol>'),
	(1223,235,'a','<p>Como são identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas?</p>','<ul><li>Destacar as formas de participação dos líderes e das próprias pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas, na identificação das necessidades.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas deve abranger o êxito de estratégias, a formação da cultura da excelência e a melhoria do desempenho individual.</li></ol>'),
	(1224,235,'b','<p>Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento?</p>','<ul><li>Destacar de que forma a concepção dos programas de capacitação e desenvolvimento levam em consideração as necessidades da organização e das pessoas.</li></ul>','<ul><li>Citar os principais programas, o público-alvo, destacando aqueles relacionados ao desenvolvimento de líderes e à formação da cultura da excelência.</li></ul>',NULL),
	(1225,235,'c','<p>Como são identificados e preparados os novos líderes e os sucessores para os líderes atuais?</p>','<ul><li>Destacar o papel da direção no desenvolvimento de líderes da organização.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A identificação e a preparação de sucessores para os líderes atuais devem abranger todas as funções de liderança.</li></ol>'),
	(1226,235,'d','<p>Como a eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento é avaliada?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A eficácia dos programas de capacitação deve ser avaliada considerando o alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização.</li></ol>'),
	(1227,235,'e','<p>Como a organização promove o desenvolvimento integral das pessoas como indivíduos, cidadãos e profissionais?</p>','<ul><li>Destacar os métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O desenvolvimento das pessoas como indivíduos aborda temas relacionados à melhoria dos comportamentos e atitudes psicossociais que favorecem o trabalho em equipe e o relacionamento interpessoal. Por exemplo: programas de treinamento comportamental, comunicação interpessoal, vivência em grupo, construção de times, trabalho em equipe, serviços de assistência psicológica e social, entre outros.</li><li>O desenvolvimento das pessoas como cidadãos aborda aspectos voltados ao exercício da ética e cidadania na comunidade. Por exemplo: programas de orientação ou assistência jurídica, treinamento em direitos do cidadão, funcionamento e canais da administração pública e da justiça, crédito responsável, estímulo ou apoio ao voluntariado e ética empresarial, entre outros.</li><li>O desenvolvimento das pessoas como profissionais aborda temas que aumentem a competência, por meio da qualificação em novas habilidades que as tornem mais preparadas profissionalmente, independentemente das funções que exercem. Por exemplo: programas de uso e atualização em informática, capacitação em língua estrangeira, comunicação oral e escrita, uso racional de correio eletrônico, métodos de análise e solução de problemas, apresentações eficazes, uso eficiente do tempo e trabalho administrativo completo, entre outros.</li></ol>'),
	(1228,236,'a','<p>Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança?</p>',NULL,'<ul><li>Citar os principais programas e as metas para eliminar ou minimizar esses riscos.</li></ul>','<ol><li>A saúde ocupacional abrange aspectos relativos à ergonomia.</li></ol>'),
	(1229,236,'b','<p>Como as necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho e do mercado de trabalho são identificadas, analisadas, traduzidas em requisitos de desempenho e utilizadas para o desenvolvimento de políticas e programas de pessoal e de benefícios a elas oferecidos?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar, de forma comparativa com o mercado de trabalho, os principais benefícios oferecidos às pessoas na organização;</li><li>Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos às pessoas da força de trabalho.</li></ul>','<ol><li>A identificação das necessidades e expectativas do mercado de trabalho tem por objetivo o desenvolvimento de políticas e programas de pessoal e de benefícios que sejam competitivos.</li><li>As principais necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho são requeridas no Perfil P1C(1).</li><li>Os benefícios oferecidos às pessoas incluem quaisquer serviços, facilidades, ambiente de trabalho e outros atrativos valorizados pelas pessoas na manutenção da relação de trabalho com a organização.</li></ol>'),
	(1230,236,'c','<p>Como o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são avaliados e desenvolvidos?</p>','<ul><li>Destacar de que forma são tratados, com a participação de líderes dos diversos níveis, os fatores identificados na avaliação que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os fatores que afetam o bem-estar são aqueles relativos à promoção de um ambiente de trabalho agradável, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se sintam bem.</li><li>Os fatores que afetam a satisfação são aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferência em trabalhar para a organização.</li><li>Os fatores que afetam o comprometimento são aqueles relativos ao compromisso assumido pelas pessoas com suas responsabilidades profissionais e com a causa da organização.</li></ol>'),
	(1231,236,'d','<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à criatividade, à inovação, à excelência no desempenho e ao desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes?</p>','<ul><li>Destacar as formas utilizadas para mobilizar as pessoas em torno da exploração de ideias criativas, buscando inovações.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Podem ser citadas características especiais das instalações e do ambiente, ferramentas de trabalho, serviços e outros aspectos voltados à promoção do bem-estar, satisfação e comprometimento.</li></ol>'),
	(1232,236,'e','<p>Como a organização promove a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho?</p>',NULL,'<ul><li>Citar as principais ações desenvolvidas.</li></ul>','<ol><li>A promoção da qualidade de vida fora do ambiente de trabalho aborda temas relacionados à saúde física e mental das pessoas, e aos serviços de apoio operacional que facilitam o seu dia a dia. Por exemplo: programas de bons hábitos alimentares, promoção da saúde total, segurança doméstica e manutenção doméstica, condução segura, segurança pública, primeiros socorros, economia doméstica e serviços de orientação desportiva, grêmio ou clube familiar, creche, transporte, acesso à internet e uso da telefonia, entre outros.</li></ol>'),
	(1233,237,'a','<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar os métodos utilizados para traduzir os requisitos dos clientes e de outras partes interessadas em requisitos para os processos e produtos.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais requisitos relativos aos produtos e processos da cadeia de valor a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.</li></ul>','<ol><li>Os requisitos dos produtos e processos devem levar em consideração os requisitos dos clientes, da sociedade e de outras partes interessadas aplicáveis.</li></ol>'),
	(1234,237,'b','<p>Como são desenvolvidos os novos produtos?</p>','<ul><li>Destacar as metodologias de projeto utilizadas para desenvolvimento de novos produtos.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A expressão &ldquo;novos produtos&rdquo; inclui variações em produtos existentes.</li><li>Os novos produtos devem ser desenvolvidos para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas.</li></ol>'),
	(1235,237,'c','<p>Como são projetados os processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar os métodos adotados para assegurar que o projeto dos processos inclua a definição dos papéis, responsabilidades e autoridades dos responsáveis pelos processos;</li><li>Destacar as metodologias utilizadas nos projetos, considerando-se os diferentes tipos de processos.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os processos da cadeia de valor devem ser projetados, concebidos ou planejados para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas, e, quando aplicável, de outros processos da cadeia de valor deles dependentes.</li><li>A utilização de metodologias, como as de gestão de processos, viabiliza o projeto dos processos de forma estruturada, definindo seus responsáveis, &ldquo;donos&rdquo; ou líderes, estabelecendo os objetivos e requisitos de desempenho dos processos de forma transparente, realizando o desdobramento ou mapeamento das atividades que compõem cada processo, a análise de pontos críticos de controle, o estabelecimento dos indicadores mais importantes e suas respectivas metas, além da distribuição das atividades entre as equipes e outros fatores.</li></ol>'),
	(1236,237,'d','<p>Como é avaliado o potencial de ideias criativas a serem convertidas em inovações sustentáveis nos produtos e processos?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.</li><li>As inovações sustentáveis são aquelas concebidas considerando também seus potenciais impactos socioambientais.</li></ol>'),
	(1237,237,'e','<p>Como é assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar os métodos de padronização e controle, incluindo os de autogerenciamento das operações;</li><li>Destacar a forma de tratamento de eventuais não-conformidades identificadas e de implementação das ações corretivas;</li><li>Destacar de que maneira os sistemas de informação propiciam agilidade e integração na operação e no autogerenciamento dos processos da cadeia de valor.</li></ul>',NULL,'<ol><li>Os métodos de autogerenciamento referem-se às atividades de gerenciamento realizadas pelos próprios executantes das operações, visando ao cumprimento dos padrões estabelecidos.</li></ol>'),
	(1238,237,'f','<p>Como a organização analisa e melhora os produtos e os processos da cadeia de valor?</p>','<ul><li>Destacar os métodos utilizados para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais melhorias recentes implementadas em produtos e em processos da cadeia de valor.</li></ul>',NULL),
	(1239,237,'g','<p>Como a organização avalia, incorpora e implanta as novas tecnologias no desenvolvimento e na melhoria dos produtos e processos da cadeia de valor?</p>',NULL,NULL,'<ol><li>A gestão de novas tecnologias deve ser considerada para que a organização antecipe tendências e esteja preparada para os desafios futuros.</li></ol>'),
	(1240,237,'h','<p>Como são investigadas as características de produtos e de processos da cadeia de valor, de concorrentes ou de outras organizações de referência, para buscar melhorias?</p>','<ul><li>Destacar os critérios de seleção das organizações de referência e as formas de obtenção e utilização dessas informações.</li></ul>','<ul><li>Citar as principais melhorias recentes implementadas em produtos e em processos da cadeia de valor em decorrência dessas comparações.</li></ul>','<ol><li>Os produtos e processos que são objeto da investigação referem-se àqueles com finalidade similar ao da organização.</li><li>As organizações de referência incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuação da organização.</li></ol>'),
	(1241,238,'a','<p>Como a organização desenvolve a sua cadeia de suprimentos imediata e nela identifica potenciais fornecedores e parceiros?</p>','<ul><li>Destacar as formas de estímulo ao desenvolvimento dos fornecedores locais;</li><li>Destacar a atuação da organização para erradicar o trabalho infantil, degradante ou forçado, na cadeia de suprimentos.</li></ul>',NULL,'<ol><li>O desenvolvimento da cadeia visa assegurar a continuidade de fornecimento em longo prazo, melhorar o desempenho, promover o desenvolvimento sustentável da própria cadeia e agregar valor ao negócio.</li><li>O desenvolvimento dos fornecedores &ldquo;locais&rdquo; visa promover a sustentabilidade, por meio do desenvolvimento econômico das localidades das instalações e do comércio, bem como da redução de impactos ambientais do transporte de mercadorias e de prestadores de serviços.</li><li>Os fornecedores e parceiros mencionados nesta questão são aqueles que estão envolvidos ou que podem vir a se envolver com a cadeia de suprimento da organização, fornecendo ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar serviços, direta ou indiretamente, para a organização, ou atuando em nome dela para os seus clientes.</li></ol>'),
	(1242,238,'b','<p>Como as necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas, analisadas, traduzidas em requisitos de desempenho e utilizadas para a definição e melhoria das políticas e dos programas relativos aos fornecedores?</p>','<p>Destacar os principais mecanismos ou canais de interação com os fornecedores.</p>','<p>Apresentar os principais requisitos do fornecedor a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.</p>','<p>As principais necessidades e expectativas dos fornecedores são requeridas no Perfil P1C(1).</p>'),
	(1243,238,'c','<p>Como os fornecedores são qualificados e selecionados?</p>','<ul><li>Destacar os principais critérios utilizados para qualificação e seleção;</li><li>Destacar as formas utilizadas para estabelecer parcerias com fornecedores, conforme aplicável.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1244,238,'d','<p>Como a organização monitora e avalia o desempenho dos fornecedores, considerando os requisitos de fornecimento?</p>','<ul><li>Destacar as formas de pronta comunicação de eventuais não-conformidades e de solicitação de ações corretivas aos fornecedores.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos pelos fornecedores e os respectivos indicadores de desempenho.</li></ul>','<ol><li>A avaliação e o monitoramento do nível de desempenho de fornecedores possibilitam também a melhoria dos processos de qualificação e seleção.</li></ol>'),
	(1245,238,'e','<p>Como a organização estimula os seus fornecedores a implementar melhorias, inovações e otimização de custos nos seus processos e produtos?</p>',NULL,'<ul><li>Apresentar exemplos de melhorias ou inovações implantadas pelos fornecedores.</li></ul>',NULL),
	(1246,238,'f','<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os valores e princípios organizacionais, incluindo os relativos à responsabilidade socioambiental e à saúde e segurança, bem como com as diretrizes a eles aplicáveis?</p>','<ul><li>Destacar quais práticas de gestão da organização são aplicáveis a essas pessoas e quais foram desenvolvidas especificamente para elas.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1247,239,'a','<p>Como são definidos os requisitos de desempenho econômico-financeiro da organização e monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?</p>','<ul><li>Destacar a forma de participação dos sócios, mantenedores ou instituidores e dos administradores na definição e monitoramento dos níveis esperados de desempenho econômico-financeiro.</li></ul>','<ul><li>Apresentar os principais requisitos e os respectivos indicadores de desempenho monitorados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.</li></ul>','<ol><li>Cada organização, em função de seu perfil e estratégias, precisa identificar os parâmetros financeiros que devem ser controlados. Usualmente, são utilizados indicadores, tais como: 1) Estrutura - endividamento (passivo circulante mais exigível de longo prazo dividido pelo patrimônio líquido); composição do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido); 2) Liquidez - liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); 3) Atividade - prazo médio de recebimento de vendas; prazo médio de renovação de estoques; prazo médio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo médio de recebimento de vendas mais prazo médio de renovação de estoques menos prazo médio do pagamento de compras); e 4) Rentabilidade - giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser incluídos indicadores como: valor econômico agregado (EVA - lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; índice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).</li></ol>'),
	(1248,239,'b','<p>Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro?</p>','<ul><li>Destacar os critérios usados para captação de recursos, concessão de créditos e controle de recebimentos.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1249,239,'c','<p>Como a organização define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessários para apoiar as estratégias e planos de ação?</p>','<ul><li>Destacar os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada.</li></ul>',NULL,NULL),
	(1250,239,'d','<p>Como é elaborado e controlado o orçamento?</p>','<ul><li>Destacar a forma utilizada para assegurar o alinhamento entre o orçamento e as estratégias e objetivos da organização.</li></ul>',NULL,'<ol><li>A elaboração e o controle do orçamento visam assegurar o atendimento dos níveis esperados de desempenho financeiro.</li></ol>'),
	(1251,240,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira.</p>','<ul><li>Classificar os resultados segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade, conforme aplicável;</li><li>‚‚Estratificar os resultados por unidades ou filiais mais importantes, quando aplicável.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados referem-se aos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3, assim como os eventuais indicadores econômico-financeiros utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em 1.3c, e a implementação das estratégias, em 2.2a.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>Os referenciais comparativos pertinentes, que forem apresentados, devem ser compatíveis com os padrões gerenciais descritos em 1.4a para permitir a avaliação da competitividade.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria no mesmo tema.</li><li>Os níveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, devem ser compatíveis com os padrões descritos em 1.3c, 3.1b, 4.1a, 4.2b, 6.3b, 7.1a, 7.2b e 7.3a.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li></ol>'),
	(1252,241,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.</p>','<ul><li>Separar os resultados em sociais e ambientais;</li><li>Estratificar os resultados por instalações ou comunidades mais importantes, conforme aplicável.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados referem-se aos indicadores de desempenho dos processos citados no Critério 4, assim como os eventuais indicadores sociais e ambientais utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em 1.3C, e a implementação das estratégias, em 2.2a.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>Os referenciais comparativos pertinentes, que forem apresentados, devem ser compatíveis com os padrões gerenciais descritos em 1.4a para permitir a avaliação da competitividade.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria no mesmo tema.</li><li>Os níveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, devem ser compatíveis com os padrões descritos em 1.3c, 3.1b, 4.1a, 4.2b, 6.3b, 7.1a, 7.2b e 7.3a.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li></ol>'),
	(1253,242,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados-alvo, incluindo os referentes à imagem da organização.</p>','<ul><li>Estratificar os resultados por segmentos de mercado, grupos de clientes ou tipos de produtos mais importantes, conforme aplicável.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados referem-se aos indicadores de desempenho dos processos citados no Critério 3, assim como os eventuais indicadores relativos a clientes utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em 1.3C, e a implementação das estratégias, em 2.2a.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>Os referenciais comparativos pertinentes, que forem apresentados, devem ser compatíveis com os padrões gerenciais descritos em 1.4a para permitir a avaliação da competitividade.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria no mesmo tema.</li><li>Os níveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, devem ser compatíveis com os padrões descritos em 1.3c, 3.1b, 4.1a, 4.2b, 6.3b, 7.1a, 7.2b e 7.3a.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li></ol>'),
	(1254,243,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a pessoas, incluindo os referentes ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, bem como os referentes à liderança, comunicação e cultura.</p>','<ul><li>Estratificar os resultados por funções na organização ou grupos de pessoas da força de trabalho e, conforme aplicável, por instalações mais importantes.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados referem-se aos indicadores de desempenho dos processos citados no Critério 6, assim como os eventuais indicadores relativos às pessoas utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em 1.2c, e a implementação das estratégias, em 2.2a.</li><li>As funções na organização podem abranger as funções operacionais, técnicas, administrativas e de liderança ou outra classificação adotada pela organização.</li><li>Os grupos de pessoas da força de trabalho podem abranger os contratados em tempo integral ou parcial, horistas, mensalistas, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização ou outros grupos com gestão diferenciada.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>Os referenciais comparativos pertinentes, que forem apresentados, devem ser compatíveis com os padrões gerenciais descritos em 1.4a para permitir a avaliação da competitividade.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria no mesmo tema.</li><li>Os níveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, devem ser compatíveis com os padrões descritos em 1.3c, 3.1b, 4.1a, 4.2b, 6.3b, 7.1a, 7.2b e 7.3a.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li></ol>'),
	(1255,244,'a','<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a produtos, aos processos da cadeia de valor, a fornecedores e a processos de gestão transversais não relacionados aos demais itens deste Critério.</p>','<ul><li>Separar os resultados de produtos, de processos da cadeia de valor e relativos a fornecedores mais importantes e, caso haja, os relativos a processos de gestão transversais.</li></ul>','<ul><li>Para cada indicador apresentado, informar se ele é: <ul><li>(E) estratégico, </li><li>(O) operacional; ou </li><li>(E,O) ambos. </li></ul></li><li>Mostrar o sentido de favorabilidade de cada série histórica: <ul><li>quanto maior, melhor ou; </li><li>quanto menor, melhor ou; </li><li>estabilização em nível aceitável,<ul><li>i.e., nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias. </li></ul></li></ul></li><li>Esclarecer por que o sentido da favorabilidade da série histórica é a estabilização em nível aceitável, quando for o caso. </li><li>Esclarecer eventual piora nos resultados, quando possível. </li><li>Incluir os referenciais comparativos pertinentes, e a quem se referem, relativos ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que permitam comparações a fim de avaliar a competitividade no mercado ou setor de atuação. Esclarecer, quando possível, níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial comparativo. </li><li>Incluir os níveis de desempenho ou melhorias esperadas que expressem os principais requisitos de partes interessadas, e a que partes se referem, relativas ao último exercício ou ciclo de avaliação, para indicadores que são utilizados a fim de avaliar o cumprimento desses requisitos. Esclarecer, quando possível, o não atendimento a esses requisitos.</li></ul>','<ol><li>Estes resultados referem-se aos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.1, compatíveis com o Perfil P1B(1/2), e em 7.3, compatíveis com P1D(4), assim como os eventuais indicadores de processos utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em 1.2c, e a implementação das estratégias, em 2.2a.</li><li>Incluem também os resultados de indicadores de desempenho de sistemas de gestão transversais, como de desenvolvimento da gestão, governança, atuação em rede, análise do desempenho, planejamento, informações, conhecimento, e similares, porventura utilizados pela organização.</li><li>Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos.</li><li>Os referenciais comparativos pertinentes, que forem apresentados, devem ser compatíveis com os padrões gerenciais descritos em 1.4a para permitir a avaliação da competitividade.</li><li>A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria no mesmo tema.</li><li>Os níveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, devem ser compatíveis com os padrões descritos em 1.3c, 3.1b, 4.1a, 4.2b, 6.3b, 7.1a, 7.2b e 7.3a.</li><li>Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado não for comparável; e sem requisito de parte interessada, quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.</li><li>No caso de unidade autônoma, em indicadores cujo levantamento de resultados é realizado somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado alcançado.</li></ol>');
	

INSERT INTO pratica_verbo (pratica_verbo_id, pratica_verbo_marcador, pratica_verbo_texto, pratica_verbo_numero) VALUES 
  (1642,1041,'<p>Como são comunicados os valores internamente?</p>',1),  
  (1643,1041,'<p>Como são comunicados os valores externamente?</p>',2),
  (1644,1041,'<p>Como são comunicados os princípios organizacionais internamente?</p>',3),
  (1645,1041,'<p>Como são comunicados os princípios organizacionais externamente?</p>',4),
  (1646,1041,'<p>Como são comunicados os padrões de conduta internamente?</p>',5),
  (1647,1041,'<p>Como são comunicados os padrões de conduta externamente?</p>',6),
  (1648,1041,'<p>Como são comunicados os objetivos e metas internamente?</p>',7),
  (1649,1041,'<p>Como são comunicados os objetivos e metas externamente?</p>',8),
  (1650,1042,'<p>Como são estabelecidos os principais padrões para os processos gerenciais?</p>',1),
  (1651,1042,'<p>Como é verificado o cumprimento dos principais padrões para os processos gerenciais?</p>',2),
  (1652,1043,'<p>Como os processos gerenciais são aperfeiçoados?</p>',1),
  (1653,1044,'<p>Como as principais decisões são tomadas?</p>',1),
  (1654,1044,'<p>Como as principais decisões são acompanhadas?</p>',2),
  (1655,1045,'<p>Como a direção presta contas das suas ações aos controladores da organização?</p>',1),
  (1656,1046,'<p>Como a direção exerce a liderança?</p>',1),
  (1657,1046,'<p>Como a direção interage com as partes interessadas relevantes?</p>',2),
  (1658,1047,'<p>Como a direção analisa o desempenho estratégico da organização?</p>',1),
  (1659,1047,'<p>Como a direção analisa o desempenho operacional da organização?</p>',2),
  (1660,1048,'<p>Como são analisadas as forças impulsoras do ambiente externo?</p>',1),
  (1661,1048,'<p>Como são analisadas as forças restritivas do ambiente externo?</p>',2),
  (1662,1049,'<p>Como são analisadas as forças impulsoras do ambiente interno?</p>',1),
  (1663,1049,'<p>Como são analisadas as forças restritivas do ambiente interno?</p>',2),
  (1664,1050,'<p>Como são definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?</p>',1),
  (1665,1051,'<p>Como são estabelecidas as metas para o êxito das estratégias?</p>',1),
  (1666,1051,'<p>Como são estabelecidas os planos de ação para o êxito das estratégias?</p>',2),
  (1667,1052,'<p>Como são definidos os clientes-alvo nos segmentos de atuação?</p>',1),
  (1668,1053,'<p>Como as necessidades dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são identificadas?</p>',1),
  (1669,1053,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são identificadas?</p>',2),
  (1670,1053,'<p>Como as necessidades dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são utilizadas para a definição e melhoria dos processos da organização?</p>',3),
  (1671,1053,'<p>Como as expectativas  dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são utilizadas para a definição e melhoria dos processos da organização?</p>',4),
  (1672,1054,'<p>Como os produtos são divulgados aos cliente?</p>',1),
  (1673,1054,'<p>Como os produtos são divulgados ao mercado?</p>',2),
  (1674,1055,'<p>Como são tratadas as solicitações formais dos clientes?</p>',1),
  (1675,1055,'<p>Como são tratadas as solicitações informais dos clientes?</p>',2),
  (1676,1055,'<p>Como são tratadas as reclamações formais dos clientes?</p>',3),
  (1677,1055,'<p>Como são tratadas as reclamações informais dos clientes?</p>',4),
  (1678,1055,'<p>Como são tratadas as sugestões formais dos clientes?</p>',5),
  (1679,1055,'<p>Como são tratadas as sugestões informais dos clientes?</p>',6),
  (1680,1056,'<p>Como é avaliada a satisfação dos clientes?</p>',1),
  (1681,1057,'<p>Como as leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização são identificados?</p>',1),
  (1682,1057,'<p>Como as leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização são atendidos?</p>',2),
  (1683,1058,'<p>Como a organização trata impactos sociais adversos, decorrentes de seus produtos?</p>',1),
  (1684,1058,'<p>Como a organização trata impactos ambientais adversos, decorrentes de seus produtos?</p>',2),
  (1685,1058,'<p>Como a organização trata impactos sociais adversos, decorrentes de seus processos?</p>',3),
  (1686,1058,'<p>Como a organização trata impactos ambientais adversos, decorrentes de seus processos?</p>',4),
  (1687,1058,'<p>Como a organização trata impactos sociais adversos, decorrentes de suas instalações?</p>',5),
  (1688,1058,'<p>Como a organização trata impactos ambientais adversos, decorrentes de suas instalações?</p>',6),
  (1689,1059,'<p>Como a organização promove, de forma voluntária, ações para o desenvolvimento sustentável?</p>',1),
  (1690,1060,'<p>Como a organização direciona esforços para o desenvolvimento da sociedade?</p>',1),
  (1691,1061,'<p>Como são identificadas as necessidades de informações para operar a organização?</p>',1),
  (1692,1061,'<p>Como são identificadas as necessidades de informações para gerenciar a organização?</p>',2),
  (1693,1062,'<p>Como são disponibilizados os principais sistemas de informação para apoiar a operação da organização?</p>',1),
  (1694,1062,'<p>Como são disponibilizados os principais sistemas de informação para apoiar o gerenciamento da organização?</p>',2),
  (1695,1063,'<p>Como a segurança das informações é mantida?</p>',1),
  (1696,1064,'<p>Como os conhecimentos mais importantes da organização são difundidos?</p>',1),
  (1697,1065,'<p>Como a organização do trabalho é definida?</p>',1),
  (1698,1066,'<p>Como as pessoas são selecionadas internamente?</p>',1),
  (1699,1066,'<p>Como as pessoas são selecionadas externamente?</p>',2),
  (1700,1067,'<p>Como o desempenho das pessoas é avaliado?</p>',1),
  (1701,1067,'<p>Como o desempenho dos líderes é avaliado?</p>',2),
  (1702,1068,'<p>Como as pessoas são reconhecidas?</p>',1),
  (1703,1068,'<p>Como as pessoas são incentivadas?</p>',2),
  (1704,1069,'<p>Como as pessoas são capacitadas?</p>',1),
  (1705,1069,'<p>Como as pessoas são desenvolvidas?</p>',2),
  (1706,1070,'<p>Como os riscos relacionados à saúde ocupacional são tratados?</p>',1),
  (1707,1070,'<p>Como os riscos relacionados à segurança das pessoas são tratados?</p>',2),
  (1708,1071,'<p>Como o bem-estar das pessoas é avaliado?</p>',1),
  (1709,1071,'<p>Como a satisfação das pessoas é avaliada?</p>',2),
  (1710,1071,'<p>Como o bem-estar das pessoas é desenvolvido?</p>',3),
  (1711,1071,'<p>Como a satisfação das pessoas é desenvolvida?</p>',4),
  (1712,1072,'<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos produtos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1713,1072,'<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>',2),
  (1714,1073,'<p>Como é assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1715,1074,'<p>Como a organização analisa os produtos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1716,1074,'<p>Como a organização melhora os produtos da cadeia de valor?</p>',2),
  (1717,1074,'<p>Como a organização analisa os processos da cadeia de valor?</p>',3),
  (1718,1074,'<p>Como a organização melhora os processos da cadeia de valor?</p>',4),
  (1719,1075,'<p>Como os fornecedores são selecionados?</p>',1),
  (1720,1075,'<p>Como os fornecedores são avaliados?</p>',2),
  (1721,1076,'<p>Como é elaborado o orçamento?</p>',1),
  (1722,1076,'<p>Como é controlado o orçamento?</p>',2),
  (1723,1076,'<p>Como é mantido o fluxo financeiro equilibrado?</p>',3),
  (1724,1077,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira.</p>',1),
  (1725,1078,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à sociedade e meio ambiente.</p>',1),
  (1726,1079,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a clientes e aos mercados.</p>',1),
  (1727,1080,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas.</p>',1),
  (1728,1081,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia de valor e à gestão de fornecedores.</p>',1),
  (1729,1082,'<p>Como são estabelecidos os valores organizacionais?</p>',1),
  (1730,1082,'<p>Como são estabelecidos os princípios organizacionais?</p>',2),
  (1731,1083,'<p>Como os principais elementos da cultura organizacional são identificados?</p>',1),
  (1732,1084,'<p>Como a organização busca assegurar um relacionamento ético no ambiente em que opera?</p>',1),
  (1733,1085,'<p>Como são comunicados os valores à força de trabalho?</p>',1),
  (1734,1085,'<p>Como são comunicados os valores a outros públicos?</p>',2),
  (1735,1085,'<p>Como são comunicados os princípios organizacionais à força de trabalho?</p>',3),
  (1736,1085,'<p>Como são comunicados os princípios organizacionais a outros públicos?</p>',4),
  (1737,1085,'<p>Como são comunicados padrões de conduta à força de trabalho?</p>',5),
  (1738,1085,'<p>Como são comunicados padrões de conduta a outros públicos?</p>',6),
  (1739,1085,'<p>Como são comunicados estratégias, objetivos e metas à força de trabalho?</p>',7),
  (1740,1085,'<p>Como são comunicados estratégias, objetivos e metas a outros públicos?</p>',8),
  (1741,1086,'<p>Como são estabelecidos os principais padrões para os processos gerenciais?</p>',1),
  (1742,1086,'<p>Como é verificado o cumprimento dos principais padrões para os processos gerenciais?</p>',2),
  (1743,1087,'<p>Como os processos gerenciais são aperfeiçoados?</p>',1),
  (1744,1088,'<p>Como são identificados os riscos aos quais a organização está sujeita?</p>',1),
  (1745,1088,'<p>Como são tratados os riscos aos quais a organização está sujeita?</p>',2),
  (1746,1089,'<p>Como as principais decisões são tomadas?</p>',1),
  (1747,1089,'<p>Como as principais decisões são comunicadas aos envolvidos?</p>',2),
  (1748,1089,'<p>Como as principais decisões são implementadas?</p>',3),
  (1749,1090,'<p>Como a direção presta contas das suas ações aos controladores da organização?</p>',1),
  (1750,1090,'<p>Como a direção presta contas dos resultados alcançados aos controladores da organização?</p>',2),
  (1751,1091,'<p>Como são conhecidas as necessidades das partes interessadas relevantes?</p>',1),
  (1752,1091,'<p>Como são conhecidas as expectativas das partes interessadas relevantes?</p>',2),
  (1753,1092,'<p>Como são desenvolvidas redes de organizações que possam influenciar no êxito das estratégias?</p>',1),
  (1754,1092,'<p>Como são desenvolvidas redes de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?</p>',2),
  (1755,1093,'<p>Como a direção exerce a liderança?</p>',1),
  (1756,1093,'<p>Como a direção interage com as partes interessadas?</p>',2),
  (1757,1093,'<p>Como a direção interage com as redes mais importantes?</p>',3);


INSERT INTO pratica_verbo (pratica_verbo_id, pratica_verbo_marcador, pratica_verbo_texto, pratica_verbo_numero) VALUES
  (1758,1094,'<p>Como são obtidos os referenciais comparativos necessários para analisar a competitividade da organização?</p>',1),
  (1759,1095,'<p>Como a direção analisa o desempenho estratégico da organização?</p>',1),
  (1760,1095,'<p>Como a direção analisa o desempenho operacional da organização?</p>',2),
  (1761,1096,'<p>Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização?</p>',1),
  (1762,1097,'<p>Como são analisadas as forças impulsoras do ambiente externo?</p>',1),
  (1763,1097,'<p>Como são analisadas as forças restritivas do ambiente externo?</p>',2),
  (1764,1098,'<p> Como são identificados os ativos intangíveis mais importantes para a organização?</p>',1),
  (1765,1099,'<p>Como são analisadas as forças impulsoras do ambiente interno?</p>',1),
  (1766,1099,'<p>Como são analisadas as forças restritivas do ambiente interno?</p>',2),
  (1767,1100,'<p>Como são definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?</p>',1),
  (1768,1101,'<p> Como são estabelecidas as metas de curto prazo?</p>',1),
  (1769,1101,'<p>Como são estabelecidas as metas de longo prazo?</p>',2),
  (1770,1101,'<p>Como são definidos os planos de ação das metas de curto prazo?</p>',3),
  (1771,1101,'<p>Como são definidos os planos de ação das metas de longo prazo?</p>',4),
  (1772,1102,'<p>Como as metas são desdobradas nas áreas responsáveis pelos processos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1773,1102,'<p>Como os planos de ação são desdobrados nas áreas responsáveis pelos processos da cadeia de valor?</p>',2),
  (1774,1103,'<p>Como os recursos para a implementação dos planos de ação são alocados?</p>',1),
  (1775,1104,'<p>Como a implementação dos planos de ação é acompanhada?</p>',1),
  (1776,1105,'<p>Como a organização segmenta seu mercado?</p>',1),
  (1777,1105,'<p>Como a organização define os clientes-alvo para seus produtos?</p>',2),
  (1778,1106,'<p>Como as necessidades dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são identificadas?</p>',1),
  (1779,1106,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são identificadas?</p>',2),
  (1780,1106,'<p>Como as necessidades dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',3),
  (1781,1106,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',4),
  (1782,1106,'<p>Como as necessidades dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são utilizadas para a definição de produtos da organização?</p>',5),
  (1783,1106,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são utilizadas para a definição de produtos da organização?</p>',6),
  (1784,1106,'<p>Como as necessidades dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são utilizadas para a melhoria de produtos da organização?</p>',7),
  (1785,1106,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são utilizadas para a melhoria de produtos da organização?</p>',8),
  (1786,1106,'<p>Como as necessidades dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são utilizadas para a melhoria de processos da organização?</p>',9),
  (1787,1106,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são utilizadas para a melhoria de processos da organização?</p>',10),
  (1788,1107,'<p>Como os produtos são divulgados ao clientes?</p>',1),
  (1789,1107,'<p>Como os produtos são divulgados ao mercado?</p>',2),
  (1790,1108,'<p>Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes?</p>',1),
  (1791,1108,'<p>Como é avaliada a imagem da organização perante os mercados?</p>',2),
  (1792,1109,'<p>Como são tratadas as solicitações dos clientes?</p>',1),
  (1793,1109,'<p>Como são tratadas as reclamações dos clientes?</p>',2),
  (1794,1109,'<p>Como são tratadas as sugestões dos clientes?</p>',3),
  (1795,1110,'<p>Como são acompanhadas as transações com os novos clientes?</p>',1),
  (1796,1110,'<p>Como é acompanhada a inserção de novos produtos no mercado?</p>',2),
  (1797,1111,'<p>Como é avaliada a satisfação dos clientes?</p>',1),
  (1798,1111,'<p>Como é avaliada a insatisfação dos clientes?</p>',2),
  (1799,1112,'<p>Como as informações obtidas dos clientes são analisadas?</p>',1),
  (1800,1112,'<p>Como as informações obtidas dos clientes são utilizadas?</p>',2),
  (1801,1113,'<p>Como as leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização são identificados?</p>',1),
  (1802,1113,'<p>Como as leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização são atendidos?</p>',2),
  (1803,1114,'<p>Como a organização identifica os impactos sociais adversos decorrentes de seus produtos?</p>',1),
  (1804,1114,'<p>Como a organização identifica os impactos sociais adversos decorrentes de seus processos?</p>',2),
  (1805,1114,'<p>Como a organização identifica os impactos sociais adversos decorrentes de suas instalações?</p>',3),
  (1806,1114,'<p>Como a organização identifica os impactos ambientais adversos decorrentes de seus produtos?</p>',4),
  (1807,1114,'<p>Como a organização identifica os impactos ambientais adversos decorrentes de seus processos?</p>',5),
  (1808,1114,'<p>Como a organização identifica os impactos ambientais adversos decorrentes de suas instalações?</p>',6),
  (1809,1114,'<p>Como a organização trata os impactos sociais adversos decorrentes de seus produtos?</p>',7),
  (1810,1114,'<p>Como a organização trata os impactos sociais adversos decorrentes de seus processos?</p>',8),
  (1811,1114,'<p>Como a organização trata os impactos sociais adversos decorrentes de seus instalações?</p>',9),
  (1812,1114,'<p>Como a organização trata os impactos ambientais adversos decorrentes de seus produtos?</p>',10),
  (1813,1114,'<p>Como a organização trata os impactos ambientais adversos decorrentes de seus processos?</p>',11),
  (1814,1114,'<p>Como a organização trata os impactos ambientais adversos decorrentes de seus instalações?</p>',12),
  (1815,1115,'<p>Como é propiciada a acessibilidade aos produtos da organização?</p>',1),
  (1816,1115,'<p>Como é propiciada a acessibilidade as instalações da organização?</p>',2),
  (1817,1116,'<p>Como a organização promove, de forma voluntária, ações com vistas ao desenvolvimento sustentável?</p>',1),
  (1818,1117,'<p>Como as necessidades de desenvolvimento da sociedade são identificadas?</p>',1),
  (1819,1117,'<p>Como as expectativas de desenvolvimento da sociedade são identificadas?</p>',2),
  (1820,1117,'<p>Como as necessidades de desenvolvimento da sociedade são atendidas?</p>',3),
  (1821,1117,'<p>Como as expectativas de desenvolvimento da sociedade são atendidas?</p>',4),
  (1822,1118,'<p>Como a organização direciona esforços para o desenvolvimento da sociedade?</p>',1),
  (1823,1119,'<p>Como é avaliado o grau de satisfação da sociedade em relação aos principais projetos sociais da organização?</p>',1),
  (1824,1120,'<p>Como a organização zela por sua imagem perante sociedade?</p>',1),
  (1825,1121,'<p>Como são identificadas as necessidades de informações para operar a organização?</p>',1),
  (1826,1121,'<p>Como são identificadas as necessidades de informações para gerenciar a organização?</p>',2),
  (1827,1122,'<p>Como são desenvolvidos os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?</p>',1),
  (1828,1122,'<p>Como são implantados os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?</p>',2),
  (1829,1123,'<p>Como a segurança das informações é mantida?</p>',1),
  (1830,1124,'<p>Como a organização desenvolve os conhecimentos mais importantes?</p>',1),
  (1831,1125,'<p>Como os conhecimentos mais importantes da organização são difundidos?</p>',1),
  (1832,1125,'<p>Como os conhecimentos mais importantes da organização são utilizados?</p>',2),
  (1833,1126,'<p>Como a organização do trabalho é definida?</p>',1),
  (1834,1127,'<p>Como as competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas pessoas são identificadas?</p>',1),
  (1835,1127,'<p>Como as competências necessárias para o exercício pleno das funções dos líderes são identificadas?</p>',2),
  (1836,1128,'<p>Como as pessoas são selecionadas internamente?</p>',1),
  (1837,1128,'<p>Como as pessoas são selecionadas externamente?</p>',2),
  (1838,1129,'<p>Como as pessoas recém-contratadas são preparadas para o exercício de suas funções?</p>',1),
  (1839,1129,'<p>Como as pessoas recém-contratadas são integradas à cultura organizacional?</p>',2),
  (1840,1130,'<p>Como o desempenho das pessoas é avaliado?</p>',1),
  (1841,1130,'<p>Como o desempenho dos líderes é avaliado?</p>',2),
  (1842,1131,'<p>Como as pessoas são reconhecidas?</p>',1),
  (1843,1131,'<p>Como as pessoas são incentivadas?</p>',2),
  (1844,1132,'<p>Como são identificadas as necessidades de capacitação das pessoas?</p>',1),
  (1845,1132,'<p>Como são identificadas as necessidades de desenvolvimento das pessoas?</p>',2),
  (1846,1133,'<p>Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação?</p>',1),
  (1847,1133,'<p>Como é concebida a forma de realização dos programas de desenvolvimento?</p>',2),
  (1848,1134,'<p>Como a organização promove o desenvolvimento comportamental das pessoas?</p>',1),
  (1849,1134,'<p>Como a organização promove o desenvolvimento da cidadania das pessoas?</p>',2),
  (1850,1135,'<p>Como são identificados os perigos relacionados à saúde ocupacional?</p>',1),
  (1851,1135,'<p>Como são tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional?</p>',2),
  (1852,1135,'<p>Como são identificados os perigos relacionados à segurança?</p>',3),
  (1853,1135,'<p>Como são tratados os riscos relacionados à segurança?</p>',4),
  (1854,1136,'<p>Como as necessidades das pessoas são identificadas?</p>',1),
  (1855,1136,'<p>Como as expectativas das pessoas são identificadas?</p>',2),
  (1856,1136,'<p>Como as necessidades das pessoas são utilizadas para o desenvolvimento de políticas?</p>',3),
  (1857,1136,'<p>Como as expectativas das pessoas são utilizadas para o desenvolvimento de políticas?</p>',4),
  (1858,1136,'<p>Como as necessidades das pessoas são utilizadas para o desenvolvimento de programas de pessoal a elas oferecidos?</p>',5),
  (1859,1136,'<p>Como as expectativas das pessoas são utilizadas para o desenvolvimento de programas de pessoal a elas oferecidos?</p>',6),
  (1860,1136,'<p>Como as necessidades das pessoas são utilizadas para o desenvolvimento de benefícios a elas oferecidos?</p>',7),
  (1861,1136,'<p>Como as expectativas das pessoas são utilizadas para o desenvolvimento de benefícios a elas oferecidos?</p>',8),
  (1862,1137,'<p>Como o bem-estar das pessoas é avaliado?</p>',1),
  (1863,1137,'<p>Como a satisfação das pessoas é avaliada?</p>',2),
  (1864,1137,'<p>Como o bem-estar das pessoas é desenvolvido?</p>',3),
  (1865,1137,'<p>Como a satisfação das pessoas é desenvolvida?</p>',4),
  (1866,1138,'<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos produtos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1867,1138,'<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>',2),
  (1868,1139,'<p>Como são desenvolvidos os novos produtos?</p>',1),
  (1869,1140,'<p>Como são projetados os processos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1870,1141,'<p>Como é assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1871,1142,'<p>Como a organização analisa os produtos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1872,1142,'<p>Como a organização melhora os produtos da cadeia de valor?</p>',2),
  (1873,1142,'<p>Como a organização analisa os processos da cadeia de valor?</p>',3),
  (1874,1142,'<p>Como a organização melhora os processos da cadeia de valor?</p>',4),
  (1875,1143,'<p>Como os fornecedores são qualificados?</p>',1),
  (1876,1143,'<p>Como os fornecedores são selecionados?</p>',2),
  (1877,1144,'<p>Como a organização avalia o desempenho dos fornecedores, considerando os requisitos de fornecimento?</p>',1),
  (1878,1145,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atua diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os valores organizacionais?</p>',1),
  (1879,1145,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atua diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os princípios organizacionais?</p>',2),
  (1880,1145,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atua diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com as diretrizes a eles aplicáveis?</p>',3),
  (1881,1146,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são identificadas?</p>',1),
  (1882,1146,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são identificadas?</p>',2),
  (1883,1146,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são analisadas?</p>',3),
  (1884,1146,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são analisadas?</p>',4),
  (1885,1147,'<p>Como são monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?</p>',1),
  (1886,1148,'<p>Como a organização busca assegurar os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais?</p>',1),
  (1887,1148,'<p>Como a organização busca assegurar os recursos financeiros necessários para manter equilibrado o fluxo financeiro?</p>',2),
  (1888,1149,'<p>Como a organização avalia os investimentos necessários para apoiar as estratégias?</p>',1),
  (1889,1149,'<p>Como a organização avalia os investimentos necessários para apoiar os planos de ação?</p>',2),
  (1890,1150,'<p>Como é elaborado o orçamento?</p>',1),
  (1891,1151,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira.</p>',1),
  (1892,1152,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.</p>',1),
  (1893,1153,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes.</p>',1),
  (1894,1154,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas.</p>',1),
  (1895,1155,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos, aos processos da cadeia de valor, relativos a fornecedores e relativos a processos de gestão transversais não relacionados aos demais itens deste Critério.</p>',1),
  (1896,1150,'<p>Como é controlado o orçamento?</p>',2),
  (1897,1156,'<p>Como são estabelecidos os valores organizacionais?</p>',1),
  (1898,1156,'<p>Como são estabelecidos os princípios organizacionais?</p>',2),
  (1899,1157,'<p>Como os principais elementos da cultura organizacional são identificados?</p>',1),
  (1900,1157,'<p>Como os principais elementos da cultura organizacional são analisados?</p>',2),
  (1901,1157,'<p>Como os principais elementos da cultura organizacional são desenvolvidos?</p>',3),
  (1902,1158,'<p>Como a organização estabelece padrões de conduta no ambiente em que opera?</p>',1),
  (1903,1158,'<p>Como a organização busca assegurar um relacionamento ético no ambiente em que opera?</p>',2),
  (1904,1159,'<p>Como os temas para o desenvolvimento da cultura organizacional é comunicados à força de trabalho?</p>',1),
  (1905,1159,'<p>Como os temas para o desenvolvimento da cultura organizacional é comunicados à outros públicos?</p>',2),
  (1906,1159,'<p>Como os temas para o engajamento das pessoas  é comunicados à força de trabalho?</p>',3),
  (1907,1159,'<p>Como os temas para o engajamento das pessoas  é comunicados à outros públicos?</p>',4),
  (1908,1160,'<p>Como são estabelecidos os principais padrões para os processos gerenciais?</p>',1),
  (1909,1160,'<p>Como é verificado o cumprimento dos principais padrões para os processos gerenciais?</p>',2),
  (1910,1161,'<p>Como os processos gerenciais são aperfeiçoados?</p>',1),
  (1911,1162,'<p>Como são obtidas as informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência?</p>',1),
  (1912,1162,'<p>Como são utilizadas as informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência?</p>',2),
  (1913,1163,'<p>Como são estabelecidas as diretrizes que a organização deve observar?</p>',1),
  (1914,1164,'<p>Como é assegurada a conformidade da organização com os requisitos legais?</p>',1),
  (1915,1164,'<p>Como é assegurada a conformidade da organização com os requisitos regulamentares aplicáveis?</p>',2),
  (1916,1164,'<p>Como é assegurada a conformidade da organização com as diretrizes estabelecidas?</p>',3),
  (1917,1165,'<p> Como são identificados riscos aos quais a organizaçãoestá sujeita?</p>',1),
  (1918,1165,'<p> Como são tratadosos riscos aos quais a organizaçãoestá sujeita?</p>',2),
  (1919,1166,'<p>Como as principais decisões são tomadas?</p>',1),
  (1920,1166,'<p>Como as principais decisões são comunicadas aos envolvidos?</p>',2),
  (1921,1166,'<p>Como as principais decisões são implementadas?</p>',3),
  (1922,1167,'<p>Como os fatos importantes são prontamente comunicados à sociedade?</p>',1),
  (1923,1167,'<p>Como os fatos importantes são prontamente comunicados às demais partes interessadas?</p>',2),
  (1924,1168,'<p>Como a direção presta contas das suas ações aos controladores da organização?</p>',1),
  (1925,1168,'<p>Como a direção presta contas de seus resultados alcançadosaos controladores da organização?</p>',2),
  (1926,1168,'<p>Como a direção presta contas das suas ações às demais partes interessadas relevantes?</p>',3),
  (1927,1168,'<p>Como a direção presta contas de seus resultados alcançados às demais partes interessadas relevantes?</p>',4),
  (1928,1169,'<p>Como são identificadas as partes interessadas relevantes?</p>',1),
  (1929,1169,'<p>Como são conhecidos os interesses das partes interessadas relevantes?</p>',2),
  (1930,1170,'<p>Como as necessidades dos controladores são identificadas?</p>',1),
  (1931,1170,'<p>Como as expectativas dos controladores são identificadas?</p>',2),
  (1932,1170,'<p>Como as necessidades dos controladores são analisadas?</p>',3),
  (1933,1170,'<p>Como as expectativas dos controladores são analisadas?</p>',4),
  (1934,1170,'<p>Como as necessidades dos controladores são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',5),
  (1935,1170,'<p>Como as expectativas dos controladores são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',6),
  (1936,1170,'<p>Como as necessidades das demais partes interessadas são identificadas?</p>',7),
  (1937,1170,'<p>Como as expectativas das demais partes interessadas são identificadas?</p>',8),
  (1938,1170,'<p>Como as necessidades das demais partes interessadas são analisadas?</p>',9),
  (1939,1170,'<p>Como as expectativas das demais partes interessadas são analisadas?</p>',10),
  (1940,1170,'<p>Como as necessidades das demais partes interessadas são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',11),
  (1941,1170,'<p>Como as expectativas das demais partes interessadas são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',12),
  (1942,1171,'<p>Como são identificadas redes de organizações que possam influenciar no êxito das estratégias?</p>',1),
  (1943,1171,'<p>Como são identificadas redes de organizações que possam influenciar no alcance sustentado dos objetivos da organização?</p>',2),
  (1944,1171,'<p>Como são desenvolvidas redes de organizações que possam influenciar no êxito das estratégias?</p>',3),
  (1945,1171,'<p>Como são desenvolvidas redes de organizações que possam influenciar no alcance sustentado dos objetivos da organização?</p>',4),
  (1946,1171,'<p>Como são identificadas redes de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?</p>',5),
  (1947,1171,'<p>Como são identificadas redes de pessoas que possam influenciar no alcance sustentado dos objetivos da organização?</p>',6),
  (1948,1171,'<p>Como são desenvolvidas redes de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?</p>',7),
  (1949,1171,'<p>Como são desenvolvidas redes de pessoas que possam influenciar no alcance sustentado dos objetivos da organização?</p>',8),
  (1950,1172,'<p>Como a direção exerce a liderança?</p>',1),
  (1951,1172,'<p>Como a direção interage com as demais partes interessadas?</p>',2),
  (1952,1172,'<p>Como a direção interage com as redes mais importantes?</p>',3),
  (1953,1173,'<p>Como são selecionados os indicadores que serão utilizados na análise, pela direção, do desempenho estratégico da organização?</p>',1),
  (1954,1173,'<p>Como são selecionados os indicadores que serão utilizados na análise, pela direção, do desempenho operacional da organização?</p>',2),
  (1955,1173,'<p>Como são selecionados as informações, excetuando indicadores, que serão utilizados na análise, pela direção, do desempenho estratégico da organização?</p>',3),
  (1956,1173,'<p>Como são selecionados as informações, excetuando indicadores, que serão utilizados na análise, pela direção, do desempenho operacional da organização?</p>',4),
  (1957,1174,'<p>Como são identificados os referenciais comparativos necessários para analisar a competitividade da organização?</p>',1),
  (1958,1174,'<p>Como são obtidos os referenciais comparativos necessários para analisar a competitividade da organização?</p>',2),
  (1959,1175,'<p>Como a direção analisa o desempenho estratégico da organização?</p>',1),
  (1960,1175,'<p>Como a direção analisa o desempenho operacional da organização?</p>',2),
  (1961,1176,'<p>Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização?</p>',1),
  (1962,1177,'<p>Como é analisado o macroambiente de atuação da organização?</p>',1),
  (1963,1177,'<p>Como é analisado as tendências do macroambiente de atuação da organização?</p>',2),
  (1964,1178,'<p>Como são analisadas as características do setor de atuação da organização?</p>',1),
  (1965,1178,'<p>Como são analisadas as tendências do setor de atuação da organização?</p>',2),
  (1966,1179,'<p>Como são analisados os mercados de atuação da organização?</p>',1),
  (1967,1179,'<p>Como são analisados as tendências dos mercados de atuação da organização?</p>',2),
  (1968,1180,'<p>Como são identificados os ativos intangíveis mais importantes para a organização?</p>',1),
  (1969,1180,'<p>Como são avaliados os ativos intangíveis mais importantes para a organização?</p>',2),
  (1970,1181,'<p>Como é analisado o ambiente interno da organização?</p>',1),
  (1971,1182,'<p>Como são avaliadas as alternativas decorrentes da análise estratégica?</p>',1),
  (1972,1182,'<p>Como são definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?</p>',2),
  (1973,1183,'<p>Como é avaliado o modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias?</p>',1),
  (1974,1184,'<p>Como são definidos os indicadores para a avaliação do êxito das estratégias?</p>',1),
  (1975,1184,'<p>Como são estabelecidas as metas de curto prazo?</p>',2),
  (1976,1184,'<p>Como são estabelecidas as metas de longo prazo?</p>',3),
  (1977,1184,'<p>Como são definidos os planos de ação das metas de curto prazo?</p>',4),
  (1978,1184,'<p>Como são definidos os planos de ação das metas de longo prazo?</p>',5),
  (1979,1185,'<p>Como as metas são desdobradas nas áreas responsáveis pelos processos da cadeia de valor?</p>',1),
  (1980,1185,'<p>Como os planos de ação são desdobrados nas áreas responsáveis pelos processos da cadeia de valor?</p>',2),
  (1981,1186,'<p>Como os recursos para a implementação dos planos de ação são alocados?</p>',1),
  (1982,1187,'<p>Como a implementação dos planos de ação é acompanhada?</p>',1),
  (1983,1188,'<p>Como a organização analisa seu mercado atual?</p>',1),
  (1984,1188,'<p>Como a organização segmenta seu mercado atual?</p>',2),
  (1985,1188,'<p>Como a organização analisa seu mercado potencial?</p>',3),
  (1986,1188,'<p>Como a organização segmenta seu mercado potencial?</p>',4),
  (1987,1188,'<p>Como a organização define os clientes-alvo para seus produtos no mercado atual?</p>',5),
  (1988,1188,'<p>Como a organização define os clientes-alvo para seus produtos no mercado potencial?</p>',6),
  (1989,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes atuais são identificados?</p>',1),
  (1990,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes atuais são identificados?</p>',2),
  (1991,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes atuais são identificados?</p>',3),
  (1992,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes-alvo são identificados?</p>',5),
  (1993,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo são identificados?</p>',6),
  (1994,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes-alvo são identificados?</p>',7),
  (1995,1189,'<p>Como as tendências dos clientes atuais são identificadas?</p>',4),
  (1996,1189,'<p>Como as tendências dos clientes-alvo são identificadas?</p>',8),
  (1997,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes atuais são analisados?</p>',9),
  (1998,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes atuais são analisados?</p>',10),
  (1999,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes atuais são analisados?</p>',11),
  (2000,1189,'<p>Como as tendências dos clientes atuais são analisadas?</p>',12),
  (2001,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes-alvo são analisados?</p>',13),
  (2002,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo são analisados?</p>',14),
  (2003,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes-alvo são analisados?</p>',15),
  (2004,1189,'<p>Como as tendências dos clientes-alvo são analisadas?</p>',16),
  (2005,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes atuais são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',17),
  (2006,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes atuais são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',18),
  (2007,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes atuais são traduzidos em requisitos de desempenho?</p>',19),
  (2008,1189,'<p>Como as tendências dos clientes atuais são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',20),
  (2009,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes-alvo são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',21),
  (2010,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',22),
  (2011,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes-alvo são traduzidos em requisitos de desempenho?</p>',23),
  (2012,1189,'<p>Como as tendências dos clientes-alvo são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',24),
  (2013,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes atuais são utilizadas para definição e melhoria dos produtos da organização?</p>',25),
  (2014,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes atuais são utilizadas para definição e melhoria dos produtos da organização?</p>',26),
  (2015,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes atuais são são utilizados para definição e melhoria dos produtos da organização?</p>',27),
  (2016,1189,'<p>Como as tendências dos clientes atuais são utilizadas para definição e melhoria dos produtos da organização?</p>',28),
  (2017,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes-alvo são utilizadas para definição e melhoria dos produtos da organização?</p>',29),
  (2018,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo são utilizadas para definição e melhoria dos produtos da organização?</p>',30),
  (2019,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes-alvo são utilizados para definição e melhoria dos produtos da organização?</p>',31),
  (2020,1189,'<p>Como as tendências dos clientes-alvo são utilizados para definição e melhoria dos produtos da organização?</p>',32),
  (2021,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes atuais são utilizadas para definição e melhoria dos processos da organização?</p>',33),
  (2022,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes atuais são utilizadas para definição e melhoria dos processos da organização?</p>',34),
  (2023,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes atuais são são utilizados para definição e melhoria dos processos da organização?</p>',35),
  (2024,1189,'<p>Como as tendências dos clientes atuais são utilizadas para definição e melhoria dos processos da organização?</p>',36),
  (2025,1189,'<p>Como as necessidade dos clientes-alvo são utilizadas para definição e melhoria dos processos da organização?</p>',37),
  (2026,1189,'<p>Como as expectativas dos clientes-alvo são utilizadas para definição e melhoria dos processos da organização?</p>',38),
  (2027,1189,'<p>Como os comportamentos dos clientes-alvo são utilizados para definição e melhoria dos processos da organização?</p>',39),
  (2028,1189,'<p>Como as tendências dos clientes-alvo são utilizados para definição e melhoria dos processos da organização?</p>',40),
  (2029,1190,'<p>Como as marcas são desenvolvidas no mercado?</p>',1),
  (2030,1191,'<p>Como os produtos, incluindo os cuidados necessários ao seu uso e os riscos envolvidos, são divulgados aos clientes?</p>',1),
  (2031,1191,'<p>Como os produtos, incluindo os cuidados necessários ao seu uso e os riscos envolvidos, são divulgados ao mercado?</p>',2),
  (2032,1191,'<p>Como as ações de melhoria da organização são divulgados aos clientes?</p>',3),
  (2033,1191,'<p>Como as ações de melhoria da organização são divulgados ao mercado?</p>',4),
  (2034,1192,'<p>Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes?</p>',1),
  (2035,1192,'<p>Como é avaliada a imagem da organização perante o mercados?</p>',2),
  (2036,1193,'<p>Como são estabelecidos, os canais de interação com os clientes, considerando a segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo?</p>',1),
  (2037,1193,'<p>Como são divulgados os canais de interação com os clientes, considerando a segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo?</p>',2),
  (2038,1193,'<p>Como são monitorados os canais de interação com os clientes, considerando a segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo?</p>',3),
  (2039,1194,'<p>Como são tratadas as solicitações formais dos clientes?</p>',1),
  (2040,1194,'<p>Como são tratadas as solicitações informais dos clientes?</p>',2),
  (2041,1194,'<p>Como são tratadas as reclamações formais dos clientes?</p>',3),
  (2042,1194,'<p>Como são tratadas as reclamações informais dos clientes?</p>',4),
  (2043,1194,'<p>Como são tratadas as sugestões formais dos clientes?</p>',5),
  (2044,1194,'<p>Como são tratadas as sugestões informais dos clientes?</p>',6),
  (2045,1195,'<p>Como são acompanhadas as transações com os clientes?</p>',1),
  (2046,1195,'<p>Como são acompanhadas as transações com os novos clientes?</p>',2),
  (2047,1195,'<p>Como é acompanhada a inserção de novos produtos no mercado?</p>',3),
  (2048,1196,'<p>Como é avaliada a satisfação dos clientes?</p>',1),
  (2049,1196,'<p>Como é avaliada a fidelidade dos clientes?</p>',2),
  (2050,1196,'<p>Como é avaliada a insatisfação dos clientes?</p>',3),
  (2051,1197,'<p>Como as informações obtidas dos clientes são analisadas?</p>',1),
  (2052,1197,'<p>Como as informações obtidas dos clientes são utilizadas?</p>',2),
  (2053,1198,'<p>Como são identificadas parcerias com clientes?</p>',1),
  (2054,1198,'<p>Como são desenvolvidas parcerias com clientes?</p>',2),
  (2055,1198,'<p>Como são identificadas parcerias com distribuidores?</p>',3),
  (2056,1198,'<p>Como são desenvolvidas parcerias com distribuidores?</p>',4),
  (2057,1198,'<p>Como são identificadas parcerias com representantes?</p>',5),
  (2058,1198,'<p>Como são desenvolvidas parcerias com representantes?</p>',6),
  (2059,1198,'<p>Como são identificadas parcerias com revendedores?</p>',7),
  (2060,1198,'<p>Como são desenvolvidas parcerias com revendedores?</p>',8),
  (2061,1199,'<p>Como as leis, aplicáveis à organização, são identificadas?</p>',1),
	(2062,1199,'<p>Como os regulamentos e normas, aplicáveis à organização, são identificados?</p>',2),
	(2063,1199,'<p>Como os códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, são identificados?</p>',3),
	(2064,1199,'<p>Como as leis, aplicáveis à organização, são analisados?</p>',4),
	(2065,1199,'<p>Como os regulamentos e normas, aplicáveis à organização, são analisados?</p>',5),
	(2066,1199,'<p>Como os códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, são analisados?</p>',6),
	(2067,1199,'<p>Como as leis, aplicáveis à organização, são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',7),
	(2068,1199,'<p>Como os regulamentos e normas, aplicáveis à organização, são traduzidos em requisitos de desempenho?</p>',8),
	(2069,1199,'<p>Como os códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, são traduzidos em requisitos de desempenho?</p>',9),
	(2070,1200,'<p>Como a organização identifica os aspectos sociais adversos decorrentes de seus produtos?</p>',1),
	(2071,1200,'<p>Como a organização trata os aspectos sociais adversos decorrentes de seus produtos?</p>',2),
	(2072,1200,'<p>Como a organização identifica os aspectos sociais adversos decorrentes de seus processos?</p>',3),
	(2073,1200,'<p>Como a organização trata os aspectos sociais adversos decorrentes de seus processos?</p>',4),
	(2074,1200,'<p>Como a organização identifica os aspectos sociais adversos decorrentes de suas instalações?</p>',5),
	(2075,1200,'<p>Como a organização trata os aspectos sociais adversos decorrentes de suas instalações?</p>',6),
	(2076,1200,'<p>Como a organização identifica os aspectos ambientais adversos decorrentes de seus produtos?</p>',7),
	(2077,1200,'<p>Como a organização trata os aspectos ambientais adversos decorrentes de seus produtos?</p>',8),
	(2078,1200,'<p>Como a organização identifica os aspectos ambientais adversos decorrentes de seus processos?</p>',9),
	(2079,1200,'<p>Como a organização trata os aspectos sociais adversos decorrentes de seus processos?</p>',10),
	(2080,1200,'<p>Como a organização identifica os aspectos ambientais adversos decorrentes de suas instalações?</p>',11),
	(2081,1200,'<p>Como a organização trata os aspectos ambientais adversos decorrentes de suas instalações?</p>',12),
	(2082,1201,'<p>Como a organização mantém-se preparada para prevenir acidentes?</p>',1),
	(2083,1201,'<p>Como a organização mantém-se preparada para responder às eventuais situações de emergência?</p>',2),
	(2084,1202,'<p>Como é propiciada a acessibilidade aos produtos da organização?</p>',1),
	(2085,1202,'<p>Como é propiciada a acessibilidade aos processos da organização?</p>',2),
	(2086,1202,'<p>Como é propiciada a acessibilidade as informações da organização?</p>',3),
	(2087,1202,'<p>Como é propiciada a acessibilidade as instalações da organização?</p>',4),
	(2088,1203,'<p>Como a organização seleciona ações com vistas ao desenvolvimento sustentável?</p>',1),
	(2089,1203,'<p>Como a organização promove, de forma voluntária, ações com vistas ao desenvolvimento sustentável?</p>',2),
	(2090,1204,'<p>Como as necessidades de desenvolvimento da sociedade são identificadas?</p>',1),
	(2091,1204,'<p>Como as necessidades de desenvolvimento da sociedade são analisadas?</p>',2),
	(2092,1204,'<p>Como as necessidades de desenvolvimento da sociedade são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',3),
	(2093,1204,'<p>Como as necessidades de desenvolvimento da sociedade são utilizadas para a definição da atuação social da organização?</p>',4),
	(2094,1204,'<p>Como as necessidades de desenvolvimento da sociedade são utilizadas para a melhoria da atuação social da organização?</p>',5),
	(2095,1204,'<p>Como as expectativas de desenvolvimento da sociedade são identificadas?</p>',6),
	(2096,1204,'<p>Como as expectativas de desenvolvimento da sociedade são analisadas?</p>',7),
	(2097,1204,'<p>Como as expectativas de desenvolvimento da sociedade são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',8),
	(2098,1204,'<p>Como as expectativas de desenvolvimento da sociedade são utilizadas para a definição da atuação social da organização?</p>',9),
	(2099,1204,'<p>Como as expectativas de desenvolvimento da sociedade são utilizadas para a melhoria da atuação social da organização?</p>',10),
	(2100,1205,'<p>Como a organização direciona esforços para o desenvolvimento da sociedade?</p>',1),
	(2101,1206,'<p>Como é avaliado o grau de satisfação da sociedade em relação aos projetos sociais da organização?</p>',1),
	(2102,1207,'<p>Como as informações obtidas da sociedade são analisadas?</p>',1),
	(2103,1207,'<p>Como as informações obtidas da sociedade são utilizadas para melhorar a atuação social?</p>',2),
	(2104,1208,'<p>Como a organização avalia sua imagem perante a sociedade?</p>',1),
	(2105,1208,'<p>Como a organização zela por sua imagem perante a sociedade?</p>',2),
	(2106,1209,'<p>Como são identificadas as necessidades de informações para operar a organização?</p>',1),
	(2107,1209,'<p>Como são identificadas as necessidades de informações para gerenciar a organização?</p>',2),
	(2108,1209,'<p>Como são tratadas as necessidades de informações para operar a organização?</p>',3),
	(2109,1209,'<p>Como são tratadas as necessidades de informações para gerenciar a organização?</p>',4),
	(2110,1210,'<p>Como são definidos os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?</p>',1),
	(2111,1210,'<p>Como são desenvolvidos os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?</p>',2),
	(2112,1210,'<p>Como são implantados os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?</p>',3),
	(2113,1210,'<p>Como são melhorados os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?</p>',4),
	(2114,1211,'<p>Como a infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários é compatibilizada com o crescimento do negócio?</p>',1),
	(2115,1211,'<p>Como a infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários é compatibilizada com o crescimento da demanda por informações?</p>',2),
	(2116,1212,'<p>Como a segurança das informações é mantida?</p>',1),
	(2117,1213,'<p>Como a organização identifica os conhecimentos mais importantes para realizar sua missão?</p>',1),
	(2118,1213,'<p>Como a organização identifica os conhecimentos mais importantes para implementar as estratégias?</p>',2),
	(2119,1214,'<p>Como a organização desenvolve os conhecimentos mais importantes?</p>',1),
	(2120,1215,'<p>Como os conhecimentos mais importantes são retidos?</p>',1),
	(2121,1215,'<p>Como os conhecimentos mais importantes são protegidos?</p>',2),
	(2122,1216,'<p>Como os conhecimentos da organização são difundidos?</p>',1),
	(2123,1216,'<p>Como os conhecimentos da organização são utilizados?</p>',2),
	(2124,1217,'<p>Como a organização do trabalho é definida?</p>',1),
	(2125,1218,'<p>Como as competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas pessoas são identificadas?</p>',1),
	(2126,1218,'<p>Como as competências necessárias para o exercício pleno das funções pelos líderes são identificadas?</p>',2),
	(2127,1219,'<p>Como as pessoas são selecionadas internamente?</p>',1),
	(2128,1219,'<p>Como as pessoas são selecionadas externamente?</p>',2),
	(2129,1219,'<p>Como as pessoas são contratadas internamente?</p>',3),
	(2130,1219,'<p>Como as pessoas são contratadas externamente?</p>',4),
	(2131,1220,'<p>Como as pessoas recém-contratadas são preparadas para o exercício de suas funções?</p>',1),
	(2132,1220,'<p>Como as pessoas recém-contratadas são integradas à cultura organizacional?</p>',2),
	(2133,1221,'<p>Como o desempenho das pessoas é avaliado?</p>',1),
	(2134,1221,'<p>Como o desempenho dos líderes é avaliado?</p>',2),
	(2135,1221,'<p>Como o desempenho das equipes é avaliado?</p>',3),
	(2136,1221,'<p>Como as necessidades de melhoria são acordadas com as pessoas?</p>',4),
	(2137,1221,'<p>Como as necessidades de melhoria são acordadas com os líderes?</p>',5),
	(2138,1221,'<p>Como as necessidades de melhoria são acordadas com as equipes?</p>',6),
	(2139,1222,'<p>Como a remuneração estimula a busca do alto desempenho?</p>',1),
	(2140,1222,'<p>Como o reconhecimento estimula a busca do alto desempenho?</p>',2),
	(2141,1222,'<p>Como os incentivos estimulam a busca do alto desempenho?</p>',3),
	(2142,1222,'<p>Como a remuneração estimula o alcance de metas?</p>',4),
	(2143,1222,'<p>Como o reconhecimento estimula o alcance de metas?</p>',5),
	(2144,1222,'<p>Como os incentivos estimulam o alcance de metas?</p>',6),
	(2145,1222,'<p>Como a remuneração estimula a cultura de excelência?</p>',7),
	(2146,1222,'<p>Como o reconhecimento estimula a cultura de excelência?</p>',8),
	(2147,1222,'<p>Como os incentivos estimulam a cultura de excelência?</p>',9),
	(2148,1223,'<p>Como são identificadas as necessidades de capacitação das pessoas?</p>',1),
	(2149,1223,'<p>Como são identificadas as necessidades de desenvolvimento das pessoas?</p>',2),
	(2150,1224,'<p>Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação?</p>',1),
	(2151,1224,'<p>Como é concebida a forma de realização dos programas de desenvolvimento?</p>',2),
	(2152,1225,'<p>Como são identificados os novos líderes?</p>',1),
	(2153,1225,'<p>Como são preparados os novos líderes?</p>',2),
	(2154,1225,'<p>Como são identificados os sucessores para os líderes atuais?</p>',3),
	(2155,1225,'<p>Como são preparados os sucessores para os líderes atuais?</p>',4),
	(2156,1226,'<p>Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada?</p>',1),
	(2157,1226,'<p>Como a eficácia dos programas de desenvolvimento é avaliada?</p>',2),
	(2158,1227,'<p>Como a organização promove o desenvolvimento integral das pessoas como indivíduos?</p>',1),
	(2159,1227,'<p>Como a organização promove o desenvolvimento integral das pessoas como cidadãos?</p>',2),
	(2160,1227,'<p>Como a organização promove o desenvolvimento integral das pessoas como profissionais?</p>',3),
	(2161,1228,'<p>Como são identificados os perigos relacionados à saúde ocupacional?</p>',1),
	(2162,1228,'<p>Como são tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional?</p>',2),
	(2163,1228,'<p>Como são identificados os perigos relacionados à segurança?</p>',3),
	(2164,1228,'<p>Como são tratados os riscos relacionados à segurança?</p>',4),
	(2165,1229,'<p>Como as necessidades das pessoas da força de trabalho são identificadas?</p>',1),
	(2166,1229,'<p>Como as necessidades das pessoas da força de trabalho são analisadas?</p>',2),
	(2167,1229,'<p>Como as necessidades das pessoas da força de trabalho são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',3),
	(2168,1229,'<p>Como as necessidades das pessoas da força de trabalho são utilizadas para o desenvolvimento de políticas de pessoal?</p>',4),
	(2169,1229,'<p>Como as necessidades das pessoas da força de trabalho são utilizadas para o desenvolvimento de programas de pessoal?</p>',5),
	(2170,1229,'<p>Como as necessidades das pessoas da força de trabalho são utilizadas para o desenvolvimento de benefícios?</p>',6),
	(2171,1229,'<p>Como as necessidades do mercado são identificadas?</p>',7),
	(2172,1229,'<p>Como as necessidades do mercado são analisadas?</p>',8),
	(2173,1229,'<p>Como as necessidades do mercado são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',9),
	(2174,1229,'<p>Como as necessidades do mercado são utilizadas para o desenvolvimento de políticas de pessoal?</p>',10),
	(2175,1229,'<p>Como as necessidades do mercado são utilizadas para o desenvolvimento de programas de pessoal?</p>',11),
	(2176,1229,'<p>Como as necessidades do mercado são utilizadas para o desenvolvimento de benefícios?</p>',12),
	(2177,1230,'<p>Como o bem-estar das pessoas é avaliado?</p>',1),
	(2178,1230,'<p>Como a satisfação das pessoas é avaliada?</p>',2),
	(2179,1230,'<p>Como o comprometimento das pessoas é avaliado?</p>',3),
	(2180,1230,'<p>Como o bem-estar das pessoas é desenvolvido?</p>',4),
	(2181,1230,'<p>Como a satisfação das pessoas é desenvolvida?</p>',5),
	(2182,1230,'<p>Como o comprometimento das pessoas é desenvolvido?</p>',6),
	(2183,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à criatividade no desempenho profissional das pessoas?</p>',1),
	(2184,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à inovação no desempenho profissional das pessoas?</p>',2),
	(2185,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à excelência no desempenho profissional das pessoas?</p>',3),
	(2186,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à criatividade no desenvolvimento profissional das pessoas?</p>',4),
	(2187,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à inovação no desenvolvimento profissional das pessoas?</p>',5),
	(2188,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à excelência no desenvolvimento profissional das pessoas?</p>',6),
	(2189,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à criatividade no desempenho profissional das equipes?</p>',7),
	(2190,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à inovação no desempenho profissional das equipes?</p>',8),
	(2191,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à excelência no desempenho profissional das equipes?</p>',9),
	(2192,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à criatividade no desenvolvimento profissional das equipes?</p>',10),
	(2193,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à inovação no desenvolvimento profissional das equipes?</p>',11),
	(2194,1231,'<p>Como é mantido um clima organizacional favorável à excelência no desenvolvimento profissional das equipes?</p>',12),
	(2195,1232,'<p>Como a organização promove a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho?</p>',1),
	(2196,1233,'<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos produtos da cadeia de valor?</p>',1),
	(2197,1233,'<p>Como são definidos os requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>',2),
	(2198,1234,'<p>Como são desenvolvidos os novos produtos?</p>',1),
	(2199,1235,'<p>Como são projetados os processos da cadeia de valor?</p>',1),
	(2200,1236,'<p>Como é avaliado o potencial de ideias criativas a serem convertidas em inovações sustentáveis nos produtos?</p>',1),
	(2201,1236,'<p>Como é avaliado o potencial de ideias criativas a serem convertidas em inovações sustentáveis nos processos?</p>',2),
	(2202,1237,'<p>Como é assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?</p>',1),
	(2203,1238,'<p>Como a organização analisa os produtos da cadeia de valor?</p>',1),
	(2204,1238,'<p>Como a organização melhora os produtos da cadeia de valor?</p>',2),
	(2205,1238,'<p>Como a organização analisa os processos da cadeia de valor?</p>',3),
	(2206,1238,'<p>Como a organização melhora os processos da cadeia de valor?</p>',4),
	(2207,1239,'<p>Como a organização avalia as novas tecnologias no desenvolvimento dos produtos?</p>',1),
	(2208,1239,'<p>Como a organização incorpora as novas tecnologias no desenvolvimento dos produtos?</p>',2),
	(2209,1239,'<p>Como a organização implanta as novas tecnologias no desenvolvimento dos produtos?</p>',3),
	(2210,1239,'<p>Como a organização avalia as novas tecnologias na melhoria dos produtos?</p>',4),
	(2211,1239,'<p>Como a organização incorpora as novas tecnologias na melhoria dos produtos?</p>',5),
	(2212,1239,'<p>Como a organização implanta as novas tecnologias na melhoria dos produtos?</p>',6),
	(2213,1239,'<p>Como a organização avalia as novas tecnologias no desenvolvimento dos processos da cadeia de valor?</p>',7),
	(2214,1239,'<p>Como a organização incorpora as novas tecnologias no desenvolvimento dos processos da cadeia de valor?</p>',8),
	(2215,1239,'<p>Como a organização implanta as novas tecnologias no desenvolvimento dos processos da cadeia de valor?</p>',9),
	(2216,1239,'<p>Como a organização avalia as novas tecnologias na melhoria dos processos da cadeia de valor?</p>',10),
	(2217,1239,'<p>Como a organização incorpora as novas tecnologias na melhoria dos processos da cadeia de valor?</p>',11),
	(2218,1239,'<p>Como a organização implanta as novas tecnologias na melhoria dos processos da cadeia de valor?</p>',12),
	(2219,1240,'<p>Como são investigadas as características de produtos de concorrentes para buscar melhorias?</p>',1),
	(2220,1240,'<p>Como são investigadas as características de processos da cadeia de valor de concorrentes para buscar melhorias?</p>',2),
	(2221,1240,'<p>Como são investigadas as características de produtos de de outras organizações de referência para buscar melhorias?</p>',3),
	(2222,1240,'<p>Como são investigadas as características de processos da cadeia de valor de outras organizações de referência para buscar melhorias?</p>',4),
	(2223,1241,'<p>Como a organização desenvolve a sua cadeia de suprimentos imediata?</p>',1),
	(2224,1241,'<p>Como a organização identifica potenciais fornecedores da cadeia de suprimentos?</p>',2),
	(2225,1241,'<p>Como a organização identifica potenciais parceiros da cadeia de suprimentos?</p>',3),
	(2226,1242,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são identificadas?</p>',1),
	(2227,1242,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são analisadas?</p>',2),
	(2228,1242,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',3),
	(2229,1242,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são utilizadas para a definição das políticas relativas aos fornecedores?</p>',4),
	(2230,1242,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são utilizadas para a melhoria das políticas relativas aos fornecedores?</p>',5),
	(2231,1242,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são utilizadas para a definição dos programas relativos aos fornecedores?</p>',6),
	(2232,1242,'<p>Como as necessidades dos fornecedores são utilizadas para a melhoria dos programas relativos aos fornecedores?</p>',7),
	(2233,1242,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são identificadas?</p>',8),
	(2234,1242,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são analisadas?</p>',9),
	(2235,1242,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são traduzidas em requisitos de desempenho?</p>',10),
	(2236,1242,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são utilizadas para a definição das políticas relativas aos fornecedores?</p>',11),
	(2237,1242,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são utilizadas para a melhoria das políticas relativas aos fornecedores?</p>',12),
	(2238,1242,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são utilizadas para a definição dos programas relativos aos fornecedores?</p>',13),
	(2239,1242,'<p>Como as expectativas dos fornecedores são utilizadas para a melhoria dos programas relativos aos fornecedores?</p>',14),
	(2240,1243,'<p>Como os fornecedores são qualificados?</p>',1),
	(2241,1243,'<p>Como os fornecedores são selecionados?</p>',2),
	(2242,1244,'<p>Como a organização monitora o desempenho dos fornecedores, considerando os requisitos de fornecimento?</p>',1),
	(2243,1244,'<p>Como a organização avalia o desempenho dos fornecedores, considerando os requisitos de fornecimento?</p>',2),
	(2244,1245,'<p>Como a organização estimula os seus fornecedores a implementar melhorias nos seus processos?</p>',1),
	(2245,1245,'<p>Como a organização estimula os seus fornecedores a implementar inovações nos seus processos?</p>',2),
	(2246,1245,'<p>Como a organização estimula os seus fornecedores a implementar otimização de custos nos seus processos?</p>',3),
	(2247,1245,'<p>Como a organização estimula os seus fornecedores a implementar melhorias nos seus produtos?</p>',4),
	(2248,1245,'<p>Como a organização estimula os seus fornecedores a implementar inovações nos seus produtos?</p>',5),
	(2249,1245,'<p>Como a organização estimula os seus fornecedores a implementar otimização de custos nos seus produtos?</p>',6),
	(2250,1246,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os valores organizacionais?</p>',1),
	(2251,1246,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os princípios organizacionais?</p>',2),
	(2252,1246,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os valores organizacionais relativos à responsabilidade socioambienta?</p>',3),
	(2253,1246,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os princípios organizacionais relativos à responsabilidade socioambienta?</p>',4),
	(2254,1246,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os valores organizacionais relativos à saúde?</p>',5),
	(2255,1246,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os princípios organizacionais relativos à saúde?</p>',6),
	(2256,1246,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os valores organizacionais relativos à segurança?</p>',7),
	(2257,1246,'<p>Como a força de trabalho dos fornecedores, que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os princípios organizacionais relativos à segurança?</p>',8),
	(2258,1247,'<p>Como são definidos os requisitos de desempenho econômico-financeiro da organização?</p>',1),
	(2259,1247,'<p>Como são monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?</p>',2),
	(2260,1248,'<p>Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais?</p>',1),
	(2261,1248,'<p>Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para manter equilibrado o fluxo financeiro?</p>',2),
	(2262,1249,'<p>Como a organização define os recursos financeiros para apoiar as estratégias?</p>',1),
	(2263,1249,'<p>Como a organização avalia os investimentos para apoiar as estratégias?</p>',2),
	(2264,1249,'<p>Como a organização define os recursos financeiros para apoiar os planos de ação?</p>',3),
	(2265,1249,'<p>Como a organização avalia os investimentos para apoiar os planos de ação?</p>',4),
	(2266,1250,'<p>Como é elaborado o orçamento?</p>',1),
	(2267,1250,'<p>Como é controlado o orçamento?</p>',2),
	(2268,1251,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira.</p>',1),
	(2269,1252,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.</p>',1),
	(2270,1253,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados-alvo, incluindo os referentes à imagem da organização.</p>',1),
	(2271,1254,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a pessoas, incluindo os referentes ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, bem como os referentes à liderança, comunicação e cultura.</p>',1),
	(2272,1255,'<p>Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a produtos, aos processos da cadeia de valor, a fornecedores e a processos de gestão transversais não relacionados aos demais itens deste Critério.</p>',1);

DELETE FROM pratica_maturidade WHERE pratica_maturidade_id>=38;
INSERT INTO pratica_maturidade (pratica_maturidade_id, pratica_modelo_id, minimo, maximo, descricao) VALUES
	(38,12,851,1000,'<p>Enfoques muito avançados, com praticamente todos os processos gerenciais e complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização totalmente incorporadas no sistema de gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência quase total e forte controle sobre o sistema de gestão. Aprendizado totalmente incorporado no sistema de gestão, com muitas práticas exemplares e muitas inovações na gestão. Integração plena, formando um sistema de gestão muito harmônico entre as práticas, com forte cooperação de partes interessadas e total coerência com valores, princípios, estratégias e objetivos. Praticamente todos os indicadores de desempenho estratégicos e operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada em praticamente todos. Praticamente todos os resultados comparáveis demonstram competitividade, estando alguns resultados em nível de liderança no setor ou no mercado, e alguns em nível de excelência. Praticamente todos os resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.</p>'),
  (39,12,751,850,'<p>Enfoques bem avançados, com quase todos os processos gerenciais e complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização bem incorporadas no sistema de gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência muito boa e controle muito bom sobre o sistema de gestão. Aprendizado muito bem incorporado no sistema de gestão, com muitas práticas exemplares e várias inovações na gestão. Integração quase total, formando um sistema de gestão bastante harmônico entre as práticas, com muito boa cooperação de partes interessadas e forte coerência com valores, princípios, estratégias e objetivos. Praticamente todos os indicadores de desempenho estratégicos e quase todos os operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada em quase todos, incluindo todos os estratégicos. Quase todos os resultados comparáveis demonstram competitividade, incluindo quase todos os estratégicos, estando alguns resultados em nível de liderança no setor ou no mercado. Quase todos os resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.</p>'),
  (40,12,651,750,'<p>Enfoques avançados, com quase todos os processos gerenciais e a maioria dos complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização relativamente bem incorporadas no sistema de gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência boa e controle bom sobre todo o sistema de gestão. Aprendizado muito bem incorporado no sistema de gestão, com algumas práticas exemplares e algumas inovações na gestão. Integração muito forte, formando um sistema de gestão com boa harmonia entre as práticas, boa cooperação de partes interessadas e muito boa coerência com valores, princípios, estratégias e objetivos. Praticamente todos os indicadores de desempenho estratégicos e a maioria dos operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada em quase todos, incluindo quase todos estratégicos. A grande maioria dos resultados comparáveis demonstra competitividade, incluindo estratégicos, estando muito poucos em nível de liderança no setor ou no mercado. A grande maioria dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.</p>'),
  (41,12,551,650,'<p>Enfoques bem robustos, com a maioria dos processos gerenciais e complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização sendo incorporadas por todo o sistema de gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência regular e controle bom sobre partes do sistema de gestão. Aprendizado bem incorporado no sistema de gestão, com muito poucas práticas exemplares e início de inovação na gestão. Integração forte, formando um sistema de gestão com harmonia regular entre as práticas, com alguma cooperação de partes interessadas e boa coerência com valores, princípios, estratégias e objetivos, sem incoerência grave. Quase todos os indicadores de desempenho estratégicos e a maioria dos operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada na maioria, incluindo quase todos os estratégicos. A grande maioria dos resultados comparáveis demonstra competitividade, incluindo os estratégicos. A grande maioria dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.</p>'),
  (42,12,451,550,'<p>Enfoques robustos, com a maioria dos processos gerenciais e muitos complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização sendo incorporadas em partes do sistema de gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência irregular e com controle irregular sobre o sistema de gestão. Aprendizado sendo gradativamente incorporado por todo o sistema de gestão. Integração em construção, desenvolvendo um sistema de gestão com alguma harmonia entre as práticas, com princípios de cooperação de partes interessadas e coerência razoável com valores, princípios, estratégias e objetivos, sem incoerência grave. A maioria dos indicadores de desempenho estratégicos e operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada na maioria, incluindo a maioria dos estratégicos. A maioria dos resultados comparáveis demonstra competitividade. A maioria dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento</p>'),
  (43,12,351,450,'<p>Enfoques em construção, com muitos processos gerenciais e complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização sendo incorporadas em partes do sistema de gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência irregular e com controle irregular sobre o sistema de gestão. Aprendizado sendo gradativamente incorporado em partes do sistema de gestão. Integração em início de construção, desenvolvendo um sistema de gestão com pouca harmonia entre as práticas, com a cooperação de partes interessadas em fase experimental e coerência regular com valores, princípios, estratégias e objetivos, sem incoerência grave. A maioria dos indicadores de desempenho estratégicos e muitos dos operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada para muitos, vários estratégicos. Muitos dos resultados comparáveis demonstram competitividade. Muitos dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.</p>'),
  (44,12,251,350,'<p>Enfoques incompletos, com poucos processos gerenciais e complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização sendo incorporadas em partes do sistema de gestão. Aplicação das práticas de gestão com pequena abrangência e com controle muito irregular sobre o sistema de gestão. Aprendizado em início de incorporação em partes do sistema de gestão. Integração ocasional, desenvolvendo um sistema de gestão com muito pouca harmonia em partes do sistema de gestão, com a cooperação casual de partes interessadas e coerência irregular com valores, princípios, estratégias e objetivos, sem incoerência grave. Muitos dos indicadores de desempenho estratégicos e operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada para alguns, poucos estratégicos. Alguns dos resultados comparáveis demonstram competitividade. Alguns dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.</p>'),
  (45,12,151,250,'<p>Enfoques bem incompletos, com muito poucos processos gerenciais e complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização incorporadas casualmente em partes do sistema de gestão. Aplicação das práticas de gestão com muito pequena abrangência e com controle ocasional sobre o sistema de gestão. Aprendizado ocasional em partes do sistema de gestão. Integração fraca, desenvolvendo um sistema de gestão com muito pouca harmonia entre as práticas, com a cooperação de partes interessadas praticamente inexistente e coerência fraca com valores, princípios, estratégias e objetivos, podendo ter incoerência grave. Alguns dos indicadores de desempenho estratégicos e alguns operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada para poucos. Poucos dos resultados comparáveis demonstram competitividade. Poucos dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.</p>'),
  (46,12,0,150,'<p>Enfoques em início de construção, com muito poucos processos gerenciais e raros complementos para a excelência atendidos, com proatividade, agilidade e padronização pouco presentes. Aplicação das práticas de gestão com abrangência muito limitada e com controle muito irregular sobre o sistema de gestão. Aprendizado raramente incorporado em partes do sistema de gestão. Integração rara, desenvolvendo um sistema de gestão com harmonia ocasional entre práticas, com a cooperação de partes interessadas inexistente e coerência muito fraca com valores, princípios, estratégias e objetivos, podendo ter uma ou mais incoerências graves. Muito poucos indicadores de desempenho estratégicos operacionais necessários para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada para muito poucos. Muito poucos resultados comparáveis demonstram competitividade. Muito poucos resultados relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.</p>');